企業(yè)內(nèi)部如何做好項目范圍管理？

企業(yè)內(nèi)部實施項目，是指在公司內(nèi)部推廣公司自己開發(fā)的系統(tǒng)。所謂項目范圍管理，是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所以工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。在企業(yè)內(nèi)部實施項目這類項目中，由于內(nèi)部員工的關(guān)系密切，所以很難管理的就是項目范圍，經(jīng)常是沒有明確的范圍，而且范圍不停地擴大，最終是項目組和業(yè)務(wù)單位都無法忍受了，只好宣傳實施失敗。項目干系人必須在項目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達成共識，也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達成一定的共識。項目范圍管理過程中用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。

本文從兩個真實的案例開始。第一個案例，是一個報表定期推送的產(chǎn)品，即定期生成統(tǒng)計報表，然后通過郵件的方式直接推送給相關(guān)的用戶。這個產(chǎn)品，項目組內(nèi)部經(jīng)過了多次的調(diào)研，獲得到了真實的需求，產(chǎn)品開發(fā)完成后，內(nèi)部試運行了一段時間，且相關(guān)的培訓(xùn)文檔和 實施推廣流程都定好了之后，才在各單位進行推廣。這次推廣實施的效率很高，基本上每兩周就完成一個單位的實施，且用戶反饋很好。第二個案例，還是與報表相關(guān)，是09年項目組內(nèi)部基于一個管理理念，開了一套分析報表。剛開發(fā)出來時，為了想加快這套分析報表的成熟和推廣，因此首先選了一個關(guān)系不錯的單位做試點，想通過該單位使用，創(chuàng)建一個樣板，然后在公司全面推廣。愿望是美好的，而現(xiàn)實總是沒有愿望那么美好。這套分析報表的理念，與該單位的管理思路不一致，更要命的是，項目組和該試點單位，都對這個報表產(chǎn)品沒有一個清晰的愿景。于是，項目實施的過程，就是重復(fù)著“項目組修改-用戶驗證-不滿意再修改-再驗證”。之前預(yù)計一個月的實施周期，結(jié)果實施了一年后還看不到結(jié)束的跡象，最后只好宣告失敗，以終止該實施項目。在這個過程，項目組正常的產(chǎn)品開發(fā)受到影響，而用戶的正常月度考核指標(biāo)，也不同程度的受到了影響。

以上兩個案例，筆者都全程參與了，因此在最近的復(fù)盤會議上，項目組一致認(rèn)為，一個成功的實施項目，應(yīng)該要有以下個要素：第一：練內(nèi)功：實施推廣的產(chǎn)品，要有核心的價值，給用戶帶來的實實在在的收益。首先，要有拿得出手的東西，能切實給用戶還帶來價值，或者是解決用戶當(dāng)前重要或緊急的問題。當(dāng)有了這樣一個核心價值，那么，即使提優(yōu)化或修改，也會圍繞著核心價值這個中心來來進行。需要克服的是，不要認(rèn)為是在公司內(nèi)部，大家可以互相理解，東西差一點，也就將就著用，再說是實施嘛，肯定要有修改。第一個案例中，大家開始的心態(tài)就是這樣，到了最后，覺得“理解”的成本實在太高，高到無法接受了。

第二：說丑話：明確實施的范圍，讓用戶的期望回歸合理。對于IT系統(tǒng)這樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品開始使用后，可能存在或多或少的不足甚至是缺陷，因此在實施前，需與用戶確認(rèn)哪些情況的修改項目組會響應(yīng)，那些情況的修改，項目組不會考慮響應(yīng)。當(dāng)然在具體的表述，一般我們是從實施的目標(biāo)說起，說這個主要是驗證該產(chǎn)品是否適合實施單位，因此只會響應(yīng)哪一類的修改請求。重點的一點，是要與實施單位明確：只要對實施的范圍達成了一致，才能啟動實施過程，如果連范圍都確定不了，那么這個實施，基本上會是一個失敗的實施項目。對于失敗的項目，越早結(jié)束越好。另外，一開始就明確這個范圍，那么用戶在提變更需求時，首先要過濾一下，看看是否該提，這樣一來，大大減少雙方的的溝通成本。

第三：定方案：確定實施方案，讓用戶心中有數(shù)。定方案，主要是指確定實施的步驟，以及在各步驟，需要被實施單位配置的事項、步驟準(zhǔn)出的準(zhǔn)則，通過這個實施方案，主要是明確項目組和被實施單位的職責(zé)，讓被實施的單位，做到心中有數(shù)。有了這樣一個理解一致的方案，項目組與實施單位溝通時也更容易，因為大家對整件事理解是一致了。從心理上來說，人總是在追求一種安全感，如果讓用戶知道整個步驟，那么可以讓用戶感覺到，一切還是可控。

第四：CCB：業(yè)務(wù)單位和項目組是一家，控制蔓延最重要。實施過程中的例外情況，應(yīng)該通過CCB會議的方式，大家一起來決策。CCB的成員構(gòu)成，建議由實施項目的項目經(jīng)理、項目組核心成員、實施單位的領(lǐng)導(dǎo)和核心成員。通過CCB會議的方案，集體決策，讓實施單位融合到實施項目里來。在CCB會議，大家要緊扣項目目標(biāo)，嚴(yán)格控制范圍。范圍蔓延，應(yīng)該項目組和實施單位都要來控制的現(xiàn)象。 之所以要采用雙方CCB會議的方式，主要是避免以某單方面武斷的結(jié)論，引起另一方的不滿，從而在實施過程中，雙方不能形成合力。

以上提出的四要素均是基于良好的溝通做出的要求，企業(yè)內(nèi)部的溝通直接影響到整個企業(yè)的發(fā)展， 由于企業(yè)內(nèi)部實施項目的特殊性，在項目管理的各個環(huán)節(jié)均有各自的特點，在范圍管理方面，溝通最為關(guān)鍵，企業(yè)內(nèi)部項目的范圍管理要引起重視。