邦永PM2系統(tǒng)在咸陽機場的推廣應(yīng)用
一、項目背景
西安咸陽機場二期擴建工程T3航站樓項目由西部機場集團有限公司投資、陜西建工集團總公司承建的大型項目，從2009年3月開始， 西安咸陽國際機場二期擴建工程全面開工。項目總投資103.91億元，將在現(xiàn)有跑道南側(cè)建設(shè)長3800米，寬60米的第二條跑道和平行滑行道，使飛行區(qū)達到4F標準，能夠起降A(chǔ)380等超大型洲際飛機。二期擴建工程計劃于2012年投入使用，以2020年為設(shè)計目標年，按照滿足年旅客吞吐量3100萬人次，高峰小時9616人次，年飛機起降25萬架次，高峰小時起降72架次，年貨郵吞吐量40萬噸設(shè)計。屆時，將新增30個機位和3個貨機位，新建10.9萬平方米停車場，2.45萬平方米貨庫，3.2萬平方米的航空配餐中心等。
“T3航站樓”工程管理的內(nèi)容涉及從項目立項，到方案設(shè)計、初步設(shè)計、深化設(shè)計、合同執(zhí)行監(jiān)管、材料設(shè)備采購、施工配合、質(zhì)量安全等多個方面，其最大的特點就是：多項目并發(fā)，階段性資源投入以及多部門、多專業(yè)協(xié)作，在以往的類似工程中，很容易出現(xiàn)以下問題：
◆ 項目投資無法有效控制，不能動態(tài)地進行投資情況的對比分析
◆ 涉及多個子項目，構(gòu)成復(fù)雜，核算與控制難
◆ 項目計劃缺乏制定標準，不能動態(tài)反應(yīng)實際進度
◆ 合同執(zhí)行情況復(fù)雜，投資歸集與分析不及時
◆ 圖紙多版本，容易出現(xiàn)由于各方使用版本不同導(dǎo)致的問題
◆ 項目范圍變更缺乏標準化，項目超期風(fēng)險不可控
◆ 涉及部門、人員較多，溝通管理難
◆ 設(shè)備材料的品牌、種類、規(guī)格型號多，供應(yīng)商和廠商多，設(shè)備采購、物流管理難
◆ 涉及供應(yīng)商、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等項目各方，管理范圍廣，綜合協(xié)調(diào)控制難
“T3航站樓”投資方、建設(shè)方、監(jiān)理方都非常重視工程管理信息化的建設(shè)，針對上述問題，各方從決策層到中層管理中堅與邦永的咨詢顧問充分交流溝通后，結(jié)合業(yè)目標管理的要求，決定通過信息化的手段解決問題、提高項目管理水平，具體目標要求如下：
(1). 投資控制：在工程的不同階段，按投資估算、概算造價、修正概算、預(yù)算/投標報價和合同價作為不同階段的控制目標。結(jié)算價按照建設(shè)項目、單項工程、單位工程、專業(yè)劃分后，再根據(jù)計價原則和依據(jù)，明確各階段的增減內(nèi)容和投資變動，動態(tài)實現(xiàn)“四算對比”，并能總結(jié)分析差異數(shù)據(jù)及產(chǎn)生原因。
(2). 合同分類管理，將合同款的支付計劃與實際支付與工程的進度、質(zhì)量安全等綜合進度關(guān)聯(lián)，通過審批流程和預(yù)警設(shè)置控制變更黑洞。
(3). 對于專業(yè)設(shè)備或?qū)Ｙu設(shè)備，在初設(shè)完成后與階段進行標記，并隨時進行統(tǒng)計分析，保障整體工程進度。
(4). 總體進度和分項目的進度落實到責任部門和責任人，通過關(guān)鍵任務(wù)、里程碑事件、重大任務(wù)的設(shè)置，自動提醒相關(guān)人員，保證進度數(shù)據(jù)的及時準確。
(5). 文檔管理要實現(xiàn)工程全過程涉及的往來文件、多版本的圖紙、變更簽證單和各種審批文件的綜合分類統(tǒng)一管理，并能實現(xiàn)權(quán)限范圍內(nèi)的快速檢索查詢。
(6). 統(tǒng)一的工作平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，并可通過嚴謹?shù)臋?quán)限控制和界面友好設(shè)置，按領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、項目組等不同層面結(jié)合其在項目中的角色分配不同的權(quán)限，將每個人直觀地了解到需要的數(shù)據(jù)信息。
(7). 系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入要方便、簡單，最大程度地減少各級業(yè)務(wù)人員的重復(fù)勞動，提高工作效率和使用積極性。
(8). 信息提醒與業(yè)務(wù)預(yù)警，涉及計劃進度、合同、資金、設(shè)備、質(zhì)量、安全等各項業(yè)務(wù)，變被動工作為主動工作。
(9). 相關(guān)信息的統(tǒng)一發(fā)布，涉及法律法規(guī)、政策文件、管理規(guī)定、通知公告、重大突發(fā)事件、會議紀要和項目基本信息和進度（展示項目情況，文字、圖片）等等。
二、系統(tǒng)應(yīng)用分析
1. “T3航站樓”項目管理業(yè)務(wù)流程描述
“T3航站樓”工程項目投資金額巨大，專業(yè)核心技術(shù)突出。此外，項目的周期長，時間跨度大，機械設(shè)備與工程材料紛繁復(fù)雜，對項目過程管理和業(yè)績考核難度較大。西部機場集團有限公司從集團的角度出發(fā)針對每個項目的立項、計劃、執(zhí)行、控制、收尾都要進行管理與控制，針對項目計劃、項目招標、采購、合同管理、投資管理、項目文檔、項目變更等已經(jīng)建立了相應(yīng)的管理制度與規(guī)章。但目前集團還沒有針對項目全過程管理的信息化系統(tǒng)（涉及多項目管理、計劃編制與跟蹤、合同執(zhí)行狀態(tài)、投資管理、成本管理、項目相關(guān)業(yè)務(wù)流程審批）。因此在集團高速發(fā)展的同時，使用針對多項目管理、計劃編制與跟蹤、合同執(zhí)行狀態(tài)、投資管理、成本控制等方面相應(yīng)的信息化系統(tǒng)，以便提高項目管理層次，加強項目的科學(xué)化、效率化、標準化管理。為適應(yīng)項目管理的專業(yè)要求，在系統(tǒng)中采用多方應(yīng)用模式，涉及到業(yè)主方、總包方、監(jiān)理方等；涉及項目部、職能部門（操作層）、領(lǐng)導(dǎo)層的三級管理模式；實現(xiàn)項目計劃、項目合同、項目變更、計劃變更的多級審核機制，項目進度的填報和評估，目標投資的制定與審核確定，資金計劃與款項支付控制，質(zhì)量，安全等多位一體的項目管理流程。
圖一：“T3航站樓”主體工程項目管理概要流程
2. 系統(tǒng)應(yīng)用成果
邦永PM2項目管理系統(tǒng)在國內(nèi)第一次實現(xiàn)了對項目的全過程管理，涉及項目前期、招投標、設(shè)計、預(yù)算、施工、維保等階段等各個階段。它從投資、合同、設(shè)備、物資、進度、質(zhì)量、安全、等各個角度分析、控制項目的進展情況，特有的我的辦公室、預(yù)警機制等個性化服務(wù)，能夠為各級領(lǐng)導(dǎo)的決策提供方便、直觀的分析數(shù)據(jù)。同時在吸收和融合國外先進項目管理思想的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)大型工程項目的應(yīng)用實踐，發(fā)展和豐富了網(wǎng)絡(luò)計劃圖（工作結(jié)構(gòu)分解WBS、關(guān)鍵路徑法CPM、項目計劃評審技術(shù)PERT及贏得值管理EVMS），從而解決了項目全過程中工期與投資相結(jié)合的整體結(jié)合和動態(tài)管理的問題，并將投資/合同/設(shè)備/進度與目標管理模式有機結(jié)合起來，將項目理論和方法變成了富有操作性和切實可行的工具，在大型工程項目有了越來越多的成功應(yīng)用。
通過PM2項目管理系統(tǒng)實施和應(yīng)用，對“T3航站樓”工程項目的有序施工、科學(xué)決策、按期完工以及嚴格的進度與成本核算，起到了關(guān)鍵作用，產(chǎn)生了良好的效果，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
圖二：PM2“T3航站樓”工程項目管理應(yīng)用模式
(1) 項目投資CBS費用分解
如圖三，在對整個“T3航站樓”工程項目進行WBS任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，對整體項目進行CBS費用分解，建立完善的成本核算體系。在項目的不同階段，對投資估算、概算造價、修正概算、預(yù)算/投標報價、合同價、結(jié)算價、決算價，按照建設(shè)項目、單項工程、單位工程、各專業(yè)分部分項工程進行分解及管理，實現(xiàn)投資控制。
圖三：項目投資核算科目
(2) 項目投資管理
工程項目投資控制包括投資估算、設(shè)計概算、執(zhí)行概算、業(yè)主預(yù)算、概算分析等模塊。采用“靜態(tài)控制、動態(tài)管理”方法，通過設(shè)計概算執(zhí)行概算、業(yè)主預(yù)算、合同執(zhí)行、完成投資的對比分析，最終達到控制投資的目的。
在項目的不同時期，按照建設(shè)項目、子項目、單項工程、單位工程、各專業(yè)分部分項工程進行分解及管理，實現(xiàn)投資控制。明確各個階段的增減內(nèi)容和投資變動以及各“算”間的相互差異，并根據(jù)項目建設(shè)管理需要，定期生成差異總表，分年投資計劃。如圖四執(zhí)行概算分析表。
圖四：執(zhí)行概算分析
(3) 建立完善的項目進度計劃編制體系
建立項目整體的的四級進度計劃模式:
一級進度計劃---里程碑時間，此計劃由業(yè)主單位根據(jù)項目特性進行確定。
二級進度計劃---二級計劃分為指導(dǎo)性計劃與控制性計劃。指導(dǎo)性計劃由業(yè)主與總承包單位聯(lián)合編制。此計劃根據(jù)里程碑計劃以及項目投資與單位（體）工程的輕重緩急編制，由項目部批準�？刂菩杂媱澰诟鞣殖邪蹋ǜ鳂硕危┥蠄蟛⒔�(jīng)協(xié)調(diào)的詳細施工總進度計劃的基礎(chǔ)上形成。
三級進度計劃---分包商編制的分標段詳細施工總進度計劃。此計劃由各分包商根據(jù)指導(dǎo)性二級計劃編制。此計劃反映分包商對所承擔的項目內(nèi)容的總體安排以及分包商為滿足施工進度要求而要求業(yè)主、監(jiān)理、承包以及其它分包商提供的條件。此計劃由總承包批準后成為單項工程的總體目標進度計劃。
四級進度計劃---由詳細施工總進度計劃滾動編制的作業(yè)實施計劃，此計劃由分包商在三級計劃的基礎(chǔ)上根據(jù)開工時間的前后，逐漸細化而來，是對三級計劃的進一步分解，作為作業(yè)實施與現(xiàn)場進度協(xié)調(diào)的依據(jù)。
各級計劃相互依存，二、三、四級計劃工序間通過工作分解結(jié)構(gòu)編碼WBS對應(yīng)。
圖五：項目計劃甘特圖
三、系統(tǒng)框架與網(wǎng)絡(luò)拓撲
我們在構(gòu)架網(wǎng)絡(luò)時，首先考慮的是滿足機場項目數(shù)據(jù)實時性處理能力；從現(xiàn)有技術(shù)的成熟性考慮，采用數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，應(yīng)用服務(wù)器，代理服務(wù)器分離的實現(xiàn)方式，減輕代理服務(wù)器的壓力；通過本地和遠程兩種方法并用，從而達到數(shù)據(jù)實時查詢與傳遞的效果；
圖六：網(wǎng)絡(luò)拓撲圖
四、雙機熱備
PM2項目管理系統(tǒng)是以Windwos 2003 Server系統(tǒng)平臺為基礎(chǔ)，以SQL Server為應(yīng)用數(shù)據(jù)庫的系統(tǒng)，其系統(tǒng)環(huán)境一旦出現(xiàn)故障，如：網(wǎng)絡(luò)故障、系統(tǒng)故障、應(yīng)用程序故障等等，使用戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)出現(xiàn)中斷，用戶的日常運坐將收到致命影響。為保證用戶系統(tǒng)出現(xiàn)異常后，能迅速使用戶系統(tǒng)恢復(fù)正常，為用戶提供了雙機熱備方案：將主服務(wù)器應(yīng)用程序、網(wǎng)卡、操作系統(tǒng)，均納入公共的安全體系，確保7*24的不停機。
五、結(jié)束語
邦永項目管理系統(tǒng)的實施工作經(jīng)過邦永顧問實施團隊歷經(jīng)4個月的工作，經(jīng)歷了需求調(diào)查、總體設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼測試和實施運行等軟件生命周期的全部階段，經(jīng)過近半年的運行，已經(jīng)在投資控制、工程進度及采購等多方面取得了顯著的效果，為客戶在項目體系管理、項目流程管理、以及項目規(guī)范管理三個方面提升到一個新高度，這也正是邦永人追求的“我們提供的不僅僅是軟件，而是一整套項目管理的思想體系和實際操作方法，進而使我們的產(chǎn)品成為業(yè)主方、承包方/分包方、監(jiān)理單位溝通的標準語言！”。
行業(yè)典型客戶：
陜西咸陽機場……
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