關于工程項目中的風險管理研究

    風險管理一直是項目管理中的重點和難點問題。本文結合作者多年來從事項目管理的經(jīng)驗，對風險的定義、風險的特點、風險識別及方法、風險分析及方法、風險控制、風險因素指標體系進行了深入的研究，對項目管理過程中的風險問題做了全面的闡述，希望能對廣大項目管理人員起到拋磚引玉的作用。

一、風險的定義
　　Robert Charette在他關于風險管理的著作中對風險給出了如下定義：“首先，風險關系到未來發(fā)生的事情。……我們今天收獲的是以前的活動播下的種子。問題是，能否通過改變今天的活動為我們自身的明天創(chuàng)造一個完全不同的充滿希望的美好前景。其次，風險會發(fā)生變化，就像愛好、意見、動作或地點會變化一樣……。第三，風險導致選擇，而選擇本身將帶來不確定性。因此，風險就像死亡那樣，是一個其生命周期很少確定性的東西�！痹谶@里，我們所說的項目管理風險通常與以下情況相聯(lián)：
　　1、 有損失或收益與之相聯(lián)系；
　　2、 涉及到某種或然性或不確定性；
　　3、 涉及到某種選擇。
　　風險肯定帶有不確定性，但具有不確定性的事件不一定就是風險。因此，我們也可以如此定義項目管理風險：項目管理風險就是在項目管理活動或事件中消極的、項目管理人員不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。

二、風險的特點
　　第一，風險存在的客觀性和普遍性。
　　作為損失發(fā)生的不確定性，風險是不以人的意志為轉移并超越人們主觀意識的客觀存在，而且在項目的全壽命周期內，風險是無處不在、無時沒有的。這些說明為什么雖然人類一直希望認識和控制風險，但直到現(xiàn)在也只能在有限的空間和時間內改變風險存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風險。
    第二，某一具體風險發(fā)生的偶然性和大量風險發(fā)生的必然性�！　�
    任一具體風險的發(fā)生都是諸多風險因素和其他因素共同作用的結果，是一種隨機現(xiàn)象。個別風險事故的發(fā)生是偶然的、雜亂無章的，但對大量風險事故資料的觀察和統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出明顯的運動規(guī)律，這就使人們有可能用概率統(tǒng)計方法及其他現(xiàn)代風險分析方法去計算風險發(fā)生的概率和損失程度，同時也導致風險管理的迅猛發(fā)展。
　　第三，風險的可變性。
　　這是指在項目實施的整個過程中，各種風險在質和量上是可以變化的。隨著項目的進行，有些風險得到控制并消除，有些風險會發(fā)生并得到處理，同時在項目的每一階段都可能產生新的風險。
　　第四，風險的多樣性和多層次性。
    大型開發(fā)項目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、風險因素數(shù)量多且種類繁雜致使其在全壽命周期內面臨的風險多種多樣。而且大量風險因素之間的內在關系錯綜復雜、各風險因素之間與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性。
　　
三、風險識別及方法
　　項目管理過程中的風險識別主要回答以下問題：
    1、有哪些風險應當考慮；
    2、引起這些風險的主要因素是什么?
　　3、這些風險所引起后果的嚴重程度如何?
　　因此，作為一個優(yōu)秀的項目管理人員，必須掌握下面的風險識別方法：
　　1、分解原則：就是將項目管理過程中復雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時常用的方法(如項目工作分解結構WBS)；
　　2、故障樹(FALT TREES)法：就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或對各種引起風險的原因進行分解，這是風險識別的有利工具。該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關系明確。與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等；
　　3、專家調查法：由于在風險識別階段的主要任務是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計，又由于有些危險很難在短時間內用統(tǒng)計的方法、實驗分析的方法或因果關系論證得到證實（如市場需求的變化對項目經(jīng)濟效益的影響，同類軟件開發(fā)商對本組織的競爭影響等）。該方法主要包括兩種：集思廣議法和德爾菲法（Delphi）。其中后者是美國著名咨詢機構蘭德公司于五十年代初發(fā)明的。它主要依靠專家的直觀能力對風險進行識別，即通過調查意見逐步集中，直至在某種程度上達到一致，故又叫專家意見集中法。其基本步驟為：
　　① 由項目風險管理人員提出風險問題調查方案，制定專家調查表；
　�、� 請若干專家閱讀有關背景資料和項目方案設計資料，并回答有關問題，填寫調查表；
　�、� 風險管理人員收集整理專家意見，并把匯總結果反饋給各位專家；
　�、� 請專家進行下一輪咨詢填表，直至專家意見趨于集中。
　　當然，盡管目前有大量的風險識別方法可以利用，但風險識別理論仍然存在著一些問題，主要有三方面：
    ① 可靠性問題，即是否有嚴重的危險未被發(fā)現(xiàn)；
　�、� 本問題，即為了風險識別而進行的收集數(shù)據(jù)，調查研究或科學實驗所消耗的費用是否有意義；
　�、燮�差問題，即由于風險識別帶有很大的主觀性和不確定性，所獲得的結果是否客觀、準確。
　　
四、風險分析及方法
　　風險分析是在風險識別的基礎上對項目管理過程中可能出現(xiàn)的任何事件所帶來的后果的分析，以確定該事件發(fā)生的概率以及與可能影響項目的潛在的相關后果。風險分析的出發(fā)點是揭示所觀察到的風險的原因、影響和程度并提出和考察備選方案。要描述并量化一個特定風險及其程度，通常要做某些建模工作。幫助風險分析的建模手段很多，典型的建模方法有：
　　1、進度網(wǎng)絡模型：風險評價審查技術（VERT）或計劃評價審查技術？（PERT），包括獨立的活動網(wǎng)絡，用于分析對項目管理過程中某個事件的影響；
　　2、壽命周期費用（LCC）模型；
　　3、快速反應速率/定量費用影響模型。
　　前兩個模型用于考查進度風險和項目費用風險。當在制訂項目開發(fā)計劃、確定項目過程優(yōu)先級和維護軟件等方面有多種選擇供考慮時，可以使用�？焖俜磻�模型在項目資金受到挑戰(zhàn)時使用，經(jīng)常發(fā)生在預算周期期間。這些挑戰(zhàn)大多數(shù)發(fā)生在項目就要開始之前，因而可能嚴重影響整個項目的執(zhí)行�？焖俜磻�模型也可用于考查可能存在的費用影響，以確定該項目規(guī)劃的各種備選方案所需的預算分配。
　　戰(zhàn)大多數(shù)發(fā)生在項目就要開始之前，因而可能嚴重影響整個項目的執(zhí)行�？焖俜磻�模型也可用于考查可能存在的費用影響，以確定該項目規(guī)劃的各種備選方案所需的預算分配。
　　此外，風險分析還有四個目的：
　　1、對項目諸風險進行比較和評價，確定它們的先后順序；
　　2、從整體出發(fā)弄清各風險事件之間確切的因果關系，以便制定出系統(tǒng)的風險管理計劃；
　　3、考慮各種不同風險之間相互轉化的條件，研究如何才能化威脅為機會，同時也要注意機會在什么條件下會轉化為威脅；
　　4、進一步量化已識別風險的發(fā)生概率和后果，減少風險發(fā)生概率和后果估計中的不確定性。
風險分析的結果是一張“預測清單”。它應該能夠給出項目管理過程中某一危險發(fā)生的概率以及其后果的性質和概率，一般關于概率有客觀概率和主觀概率之分，客觀概率的計算方法有兩種：一種是根據(jù)大量試驗用統(tǒng)計方法進行計算；另一種根據(jù)概率的古典定義，將事件集分解成基本事件，用分析的方法進行計算。但在實際工作中我們經(jīng)常不可能獲得足夠多的信息，因為通常我們所遇到的風險事件都不可能作大量試驗，又因事件是未來發(fā)生的，所以不能作出準確的分析，也就很難計算出客觀概率，這時只能由決策者或專家對事件出現(xiàn)的可能性作出估計，這就是主觀概率。主觀概率就是用較少的信息量作出估計的一種方法，也就是根據(jù)事件是否發(fā)生的個人觀點用一個0到1之間的數(shù)值來描述此事件發(fā)生的可能性。換句話說，就是利用專家的長期經(jīng)驗對事件所作出的直覺判斷，直覺判斷出偏差的可能性是很大的，近些年來科學家們正在從各個方面探討減少這些偏差的程序和方法，如前面的德爾菲法實質上就是利用大量的直覺判斷來解決個別人直覺判斷容易出現(xiàn)的偏差問題，專家系統(tǒng)及人工智能系統(tǒng)等則是利用計算機輔助決策以提高直覺判斷的效率和準確性，實現(xiàn)向客觀實際的逼近�？茖W實驗事實證明，大多數(shù)人的估計都不可能超出他們所經(jīng)歷的和認識到的，這是由于經(jīng)驗的有限性及認識過程的局限性所導致的。如何才能保證主觀概率作到盡可能的準確，是今后長時間內仍然需要研究的問題。
　　風險分析中所使用的主要方法有：概率分布、概率樹及外推方法，PERT、GERT，而蒙特卡洛方法是隨著計算機的普及日益得到廣泛使用的重要方法，使用于問題比較復雜，要求精度較高的場合，特別是對少數(shù)幾個可行方案實行精選比較時更為重要。掌握上面這些方法，對于提高項目管理人員駕馭風險的能力具有很大作用。

五、風險控制
　　風險控制是指利用某些技術，如原型化、軟件自動化、軟件心理學、可靠性工程學以項目及某些項目管理方法等設法避開或轉移風險。我們前面對項目風險所做的一切研究，目的就在于實現(xiàn)良好的風險控制。在結合實際項目管理經(jīng)驗的基礎上，我們建議使用以下風險控制步驟：
　　1、與現(xiàn)在在職的項目成員協(xié)商，確定人員流動的原因（如，工作條件差，收入低，人市場競爭等）；
    2、在項目開始前，把緩解這些原因(避開風險)的工作列入已擬定的控制計劃中；
    3、當項目啟動時，做好人員流動會出現(xiàn)的準備，采取一些辦法以確保人員一旦離開時項目仍能繼續(xù)（削弱風險）；
　　4、建立項目組，以使所有項目成員能及時了解有關項目活動的信息；
　　5、制定文檔標準，并建立一種機制以保證文檔能及時產生；
　  6、對所有工作組織細致的評審，以使更多的人能夠按計劃進度完成自己的工作；
　　7、對每一個關鍵性的技術人員，要培養(yǎng)后備人員；
　  8、在項目里程碑處進行事件跟蹤和主要風險因素跟蹤，以進行風險的再評估；
　　9、在項目開發(fā)過程中保持對風險因素相關信息的收集工作。
　　當然，這些步驟會給項目管理帶來額外的花費并占用許多有效的項目計劃工作量，但實踐經(jīng)驗證明，所有這些付出都是值得的。

六、小結
　 俗話說得好，磨刀不誤砍柴工。在項目開發(fā)過程中，一個成功的風險管理可以防止和減少項目中潛在問題的影響，它是處理危機的有效處方。在項目生命周期內，一個優(yōu)秀的項目管理人員應在風險反應和風險預防之間達到一種平衡：當風險沒有出現(xiàn)時，風險管理有助于你通過科學的分析和方法，降低風險發(fā)生的概率或轉移風險，減小風險損失；當風險出現(xiàn)時，風險管理有助于你采用一種經(jīng)過深思熟慮的解決方法去快速的做出反應，從而減小風險對整個項目所造成的影響。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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