隱性KPI：對(duì)項(xiàng)目管理的合理追求

　　問題：在產(chǎn)品發(fā)展和項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，如何追求項(xiàng)目管理的科學(xué)性和合理性，是恰當(dāng)?shù)?
　　下文中提到的所有項(xiàng)目管理觀點(diǎn)，全部都以“利于產(chǎn)品發(fā)展”為最高優(yōu)先級(jí)的大前提，其他利于團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)、公司發(fā)展等細(xì)節(jié)都次之。（當(dāng)然都是可以方向一致、相輔相成的）

　　在一個(gè)產(chǎn)品發(fā)展過(guò)程中，根據(jù)架構(gòu)背景、項(xiàng)目背景、產(chǎn)品背景三個(gè)方面的因素，綜合考慮當(dāng)前項(xiàng)目管理的最后方案，才能保證“利于產(chǎn)品發(fā)展”的目標(biāo)。三個(gè)背景缺一不可，少評(píng)估一個(gè)，就多一份風(fēng)險(xiǎn)，默默的埋藏在執(zhí)行過(guò)程中，并且很難被再次發(fā)現(xiàn)。
　　將三個(gè)層面的背景梳理清楚，才有可能綜合的判斷問題根結(jié)，假設(shè)：
　　架構(gòu)背景：
　　1、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、視覺三個(gè)方面的跨部門合作；
　　2、各個(gè)部門中的團(tuán)隊(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不同，晉升機(jī)制不同，團(tuán)隊(duì)氛圍不同；
　　3、各個(gè)部門中團(tuán)隊(duì)，前期沒有進(jìn)行過(guò)磨合，并且供職于不同領(lǐng)域的產(chǎn)品；
　　項(xiàng)目背景：
　　1、產(chǎn)品上線初期的快速迭代優(yōu)化狀態(tài)；
　　2、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)非常激烈；
　　產(chǎn)品背景：
　　1、社區(qū)產(chǎn)品，依據(jù)線上情況及需求變動(dòng)，隨時(shí)作出產(chǎn)品動(dòng)作；
　　2、產(chǎn)品負(fù)責(zé)制，說(shuō)白了，就是產(chǎn)品部門說(shuō)了算，并對(duì)產(chǎn)品最終負(fù)責(zé)；
　　“架構(gòu)背景”所導(dǎo)致的實(shí)際問題：
　  Q1：架構(gòu)背景不同，導(dǎo)致：團(tuán)隊(duì)之間的思維模式及個(gè)人愿景不同（架構(gòu)無(wú)法改變）。
　　Q2：不同的思維模式及個(gè)人愿景，導(dǎo)致：合作過(guò)程中的細(xì)節(jié)及方向分歧。
　　Q3：細(xì)節(jié)及方向分歧，導(dǎo)致：合作過(guò)程中的過(guò)度討論及精力消耗，以及最終決策權(quán)的實(shí)施。
　　Q4：在消耗精力的討論過(guò)程中，反復(fù)由產(chǎn)品實(shí)施最終決策權(quán)，導(dǎo)致：產(chǎn)品負(fù)責(zé)制的外在表現(xiàn)更強(qiáng)，即產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)。
　　Q5：產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致：其他非產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員的工作歸屬感減弱、工作挫折感增強(qiáng)。
　　面對(duì)可怕的Q5，當(dāng)其他非產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員怨聲載道的時(shí)候，如何很好的解決這個(gè)問題?這也是我們目前要做的選擇。
　　PS：在架構(gòu)背景不同的前提下，嘗試統(tǒng)一思維模式，讓不同團(tuán)隊(duì)的個(gè)人愿景與產(chǎn)品愿景一致。能做到嗎?
　　答：當(dāng)然可以用各種方式統(tǒng)一跨部門、跨地域團(tuán)隊(duì)的個(gè)人愿景與項(xiàng)目愿景，比如項(xiàng)目宣講、團(tuán)隊(duì)洗腦。但要質(zhì)疑的是，這種僅限于表層的苦口婆心，是否真正能夠戰(zhàn)勝不同的架構(gòu)背景?在當(dāng)前的產(chǎn)品背景和項(xiàng)目背景下，我認(rèn)為不可能。此類產(chǎn)品及項(xiàng)目背景，決定了該項(xiàng)目屬于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目（大公司也有無(wú)數(shù)個(gè)創(chuàng)業(yè)型項(xiàng)目），這種創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，不允許讓項(xiàng)目核心成員把精力聚焦在團(tuán)隊(duì)默契培養(yǎng)和遠(yuǎn)景統(tǒng)一方面。
　　如很多同行所說(shuō)，大公司里搞創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品，困難比創(chuàng)業(yè)公司更大。就是這個(gè)原因吧。
　　產(chǎn)品初創(chuàng)期間，沒有一個(gè)強(qiáng)有力的默契的大團(tuán)隊(duì)，就已經(jīng)是危險(xiǎn)的了。面對(duì)這種困難，選一條錯(cuò)路來(lái)與架構(gòu)背景死磕，就更危險(xiǎn)了。
　　下面看看各種解決方案的優(yōu)劣：
　　針對(duì)Q5的解決方案1：
　　1、制定明確的需求確認(rèn)過(guò)程，三方或N方共同確認(rèn)，由產(chǎn)品方面組織，說(shuō)服各方，正正規(guī)規(guī)的抹平分歧，降低產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)的感覺；
　　2、制定明確的流程控制策略，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和責(zé)任人，并跟蹤各節(jié)點(diǎn)，控制流程進(jìn)度，拉平產(chǎn)品部門與其他部門的地位，克服產(chǎn)品部門的封閉感。
　　即，側(cè)重法制。
    方案1的風(fēng)險(xiǎn)：
　　風(fēng)險(xiǎn)1：對(duì)抗“產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)”而做出的流程設(shè)計(jì)，導(dǎo)致：合作過(guò)程中的需求確認(rèn)更加嚴(yán)謹(jǐn)、分歧討論更加頻繁、進(jìn)度控制更加流程化，即“死板的需求、無(wú)謂的討論、機(jī)械的流程”。
　　比如：需求管理無(wú)彈性，導(dǎo)致試錯(cuò)成本增大，讓各方需求提出更加謹(jǐn)小慎微。為需求做減法，可不是以扼殺積極性為基礎(chǔ)。
　　分歧討論的頻繁發(fā)生導(dǎo)致各參與成員逐漸形成逃避分歧的行為慣性，或者導(dǎo)致各個(gè)參與成員在無(wú)謂的細(xì)節(jié)中浪費(fèi)大量時(shí)間。
　　進(jìn)度控制流程化導(dǎo)致任務(wù)質(zhì)量與時(shí)間節(jié)點(diǎn)之間的矛盾更加突出。
　　風(fēng)險(xiǎn)2：“死板的需求、無(wú)謂的討論、機(jī)械的流程”，導(dǎo)致：各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的合作關(guān)系比較機(jī)械，即將合作過(guò)程中的社會(huì)規(guī)范變?yōu)槭袌?chǎng)規(guī)范。
　　比如：過(guò)去我可以跟其他團(tuán)隊(duì)成員，共同完成一個(gè)作品�，F(xiàn)在，我是讓其他團(tuán)隊(duì)成員為我的產(chǎn)品完成一個(gè)任務(wù)。
　　面對(duì)靠譜的合作人，我可以因?yàn)楦�高的質(zhì)量，而放寬時(shí)間進(jìn)度�，F(xiàn)在，時(shí)間進(jìn)度的死板與分歧討論的挫折感，讓我與他都開始不自覺的規(guī)避違背流程的事情發(fā)生。
　　最終，冰冷的市場(chǎng)規(guī)范與無(wú)謂的時(shí)間浪費(fèi)，導(dǎo)致：迭代速度下降、產(chǎn)品決策效率降低，影響產(chǎn)品健康度。
　　方案1的適用條件：
　　1、各方團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品或需求把握能力基本靠譜，即，具有說(shuō)服他人或被他人說(shuō)服的基本前提。
　　2、產(chǎn)品發(fā)展趨于穩(wěn)定。穩(wěn)定的市場(chǎng)份額、用戶群、競(jìng)品情況，決定了產(chǎn)品已經(jīng)不需要頻繁的大動(dòng)作，正常的優(yōu)化速度已經(jīng)保證產(chǎn)品可以正常存活。
　　3、跨地域或跨部門的團(tuán)隊(duì)合作比較頻繁。
　　針對(duì)Q5的解決方案2：
　　1、在溝通過(guò)程中，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)的核心人員建立社會(huì)規(guī)范，讓產(chǎn)品與其他環(huán)節(jié)的重要角色成為好基友，
　  2、避開無(wú)法統(tǒng)一的思維模式和個(gè)人愿景，而嘗試統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)之間的近期目標(biāo)，以保證近期步調(diào)基本一致。
　　3、好基友之間在工作過(guò)程中產(chǎn)品細(xì)節(jié)與方向分歧，仍然實(shí)施產(chǎn)品負(fù)責(zé)制，但基友的關(guān)系保證了受挫方的感情基礎(chǔ)不動(dòng)搖。
　　即：側(cè)重人制。
　　方案2的風(fēng)險(xiǎn)：
　　風(fēng)險(xiǎn)1：人制過(guò)程，需要實(shí)施者有更完整的“情感應(yīng)對(duì)”經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施起來(lái)很復(fù)雜，需要潛移默化的搞之。
　　比如：甚至針對(duì)不同的合作角色，采取不同的溝通和協(xié)作方式，以保證充分發(fā)揮不同合作角色的最大效率和能力。這一點(diǎn)很困難，做不好的話，人制優(yōu)勢(shì)盡失。如，有的人適合情感激勵(lì)，對(duì)同一個(gè)工作培養(yǎng)出統(tǒng)一的認(rèn)同感和成就感；有的人適合流程化的合作方式，到時(shí)間就交活兒，少?gòu)U話。
    風(fēng)險(xiǎn)2：雖然保證了效率和速度，放棄的則是制度化的工作沉淀和規(guī)范，不適宜大規(guī)模的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或產(chǎn)品�！　�
    比如：人制過(guò)程必然導(dǎo)致多數(shù)環(huán)節(jié)的責(zé)任人不明確，或由“人制實(shí)施方”單方面承擔(dān)，因此要求關(guān)鍵角色能力過(guò)關(guān)且素質(zhì)靠譜，以保證任務(wù)產(chǎn)出質(zhì)量的潛在風(fēng)險(xiǎn)，在周邊團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目進(jìn)程的忍受范圍之內(nèi)，且速度最快。不然，周邊團(tuán)隊(duì)必然怨聲載道。
　　沒有制度和流程，導(dǎo)致多數(shù)細(xì)節(jié)無(wú)法回溯和落實(shí)責(zé)任人，則要求無(wú)制度無(wú)流程的社會(huì)規(guī)范，發(fā)揮更大的作用。
　　方案2的適用條件：
　　1、產(chǎn)品需要快速迭代、扛得住激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)效率及質(zhì)量?jī)?yōu)先，其他方面次之。
　　2、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小，各環(huán)節(jié)間的溝通及配合復(fù)雜度在可控范圍內(nèi)。
    產(chǎn)品KPI的介入時(shí)機(jī)和制定方式，對(duì)產(chǎn)品很有影響。而對(duì)項(xiàng)目流程的期許，也或許是一種隱性的KPI，需要謹(jǐn)慎為之�！　�
    總之，在復(fù)雜的架構(gòu)背景下，根據(jù)項(xiàng)目和產(chǎn)品背景的優(yōu)先發(fā)展，調(diào)節(jié)架構(gòu)背景所導(dǎo)致的各個(gè)變量（考核不同、個(gè)人愿景不同、能力差異不同等等），才能確定“最利于產(chǎn)品發(fā)展”的最優(yōu)路徑。
　　如果在這一個(gè)評(píng)估過(guò)程中，少考慮了一層元素，就會(huì)在流程實(shí)施中埋進(jìn)隱患。表面上，流程順利了、產(chǎn)出物質(zhì)量穩(wěn)定了、時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制更加嚴(yán)謹(jǐn)了，但卻很容易為了“順利、穩(wěn)定、嚴(yán)謹(jǐn)”，而在過(guò)程中付出了更大的時(shí)間和精力代價(jià)。這些時(shí)間和精力代價(jià)從哪里來(lái)?從產(chǎn)品中來(lái)。搞定的是流程，傷害的是產(chǎn)品。并且，這種傷害，卻比較容易在“順利、穩(wěn)定、嚴(yán)謹(jǐn)”的喝彩聲和欣欣向榮當(dāng)中，被忽視掉。
　  這些都是人性，總是容易犯的錯(cuò)誤，不是說(shuō)把控就能把控的。比如說(shuō)，一個(gè)總是能夠高調(diào)滿足階段性KPI的產(chǎn)品，絕對(duì)是一個(gè)有可能掛掉的產(chǎn)品。而在產(chǎn)品發(fā)展階段，把項(xiàng)目流程搞的“順利、穩(wěn)定、嚴(yán)謹(jǐn)”這一個(gè)愿景，也很有可能是另一種隱性的KPI，如同PV/UV一樣，默默的在工作過(guò)程中影響著執(zhí)行人的思維，從而映射到產(chǎn)品發(fā)展本身。
　　所以，在解決問題的時(shí)候，一定不能只沖著問題表面去解決，仍然要綜合“三大背景”，周全考慮，才能降低風(fēng)險(xiǎn)，解析出最優(yōu)方法。
    這就需要沉浸在執(zhí)行細(xì)節(jié)中，研究細(xì)節(jié)，記錄下細(xì)節(jié)中表現(xiàn)出的真正問題，對(duì)癥下藥，才最安全。（資料來(lái)源：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟）

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