基層項(xiàng)目管理雜談

    幾乎每種行業(yè)都有基層主管(或基層管理人員)，而軟件行業(yè)的基層主管一般是項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理、組長等。其職責(zé)是資源協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估、項(xiàng)目管控、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，說白一點(diǎn)大多數(shù)的企業(yè)現(xiàn)狀就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻下一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目的過程。很多公司以項(xiàng)目成敗作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)轫?xiàng)目規(guī)模、成本、客戶滿意度等容易量化，并且是直接跟公司的利潤有很大關(guān)系；而相反團(tuán)隊(duì)建設(shè)卻難以衡量，如何衡量一個(gè)普通技工晉升成高級(jí)技工到底是基層主管的培養(yǎng)還是原員工本身就具備高級(jí)技工的技能。因此，難免出現(xiàn)以項(xiàng)目額度論英雄的局面，這樣往往造成一將功成萬骨枯的悲壯場面，并不利于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展�？�耐基曾經(jīng)說過，帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠。
　　我的觀點(diǎn)是，從短期目標(biāo)來看，項(xiàng)目成功是解決溫飽問題的指標(biāo)，如果溫飽問題未解決，還如何談吃得好，如團(tuán)隊(duì)經(jīng)常瘋狂加班趕項(xiàng)目就是溫飽尚未解決的一種表現(xiàn)；從長遠(yuǎn)角度來看，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是邁向“吃得好”的改進(jìn)過程，或著說是一種手段。
　　一只獅子帶領(lǐng)一群綿羊的團(tuán)隊(duì)會(huì)戰(zhàn)勝由一只綿羊帶領(lǐng)一群獅子的團(tuán)隊(duì)
　　如果你是一只綿羊，配備一群獅子般的團(tuán)隊(duì)也是枉然。說到這里，我曾經(jīng)從一個(gè)電視節(jié)目看到十多只年輕獅子攻擊一頭河馬，由于缺乏領(lǐng)隊(duì)，結(jié)果導(dǎo)致河馬成功逃過一劫并且一頭獅子犧牲這樣難以置信的場面。后來，同樣這群獅子在一只經(jīng)驗(yàn)豐富的獅子帶領(lǐng)下，戰(zhàn)勝比河馬更強(qiáng)壯更兇猛的對(duì)手。基層主管往往來自基層的優(yōu)秀員工，在成功轉(zhuǎn)型之前必須先把自己的寶劍磨利。
　　在NBA賽場上，5個(gè)科比組成的球隊(duì)可能會(huì)輸給聯(lián)盟任何一只球隊(duì)
　　一個(gè)項(xiàng)目一般需要若干個(gè)成員組成團(tuán)隊(duì)——售前、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、部署等。而現(xiàn)實(shí)情況往往是，要么項(xiàng)目急、要么人員未到位，或者兩種情況都有，那么開發(fā)人員由于在公司所占比例大，可能會(huì)兼做需求和測試。這樣造成的后果是，需求把握不明確，測試不到位導(dǎo)致軟件質(zhì)量差，客戶不斷投訴。正如下象棋一樣，必須了解各種棋子的角色和作用，以及它們應(yīng)該擺放的位置。否則拿車當(dāng)兵使，后果可想而知。
　　當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)，基層主管的第一反應(yīng)是?
　　如果第一反應(yīng)是“這個(gè)問題是哪個(gè)兔崽子造成的”，意味著該主管的思維是先追究責(zé)任。有一次，需要向客戶演示現(xiàn)有的開發(fā)成果，由于各種原因?qū)е码x演示的前一天發(fā)現(xiàn)很多功能都未完善，如果照這樣演示給客戶看的話簡直是演猴戲。當(dāng)時(shí)，基層主管唯有向上匯報(bào)，而高級(jí)主管的第一反應(yīng)是，評(píng)估完善這些功能需要多少時(shí)間?現(xiàn)在增加資源是否能夠縮短工期?需要哪些資源才能完成？并且在該項(xiàng)目所有成員目前表示，他不想追究任何一個(gè)人的錯(cuò)誤，首要任務(wù)是先分析如何能夠解決問題。事后，他再向基層主管了解如何改進(jìn)才能避免同類問題的發(fā)生，通過這種方式相當(dāng)于給基層主管上了一次深刻的管理課程。
　　聆聽團(tuán)隊(duì)的意見
　　善于聆聽是良好溝通的鋪墊。如果你的團(tuán)隊(duì)成員在他崗位上老老實(shí)實(shí)的干了幾個(gè)月，突然他有一天告訴你(或者從其他成員了解到)，他覺得自己的工作沒意思。這其實(shí)不完全是分工的問題，很大程度上是溝通出現(xiàn)問題。試問，他是覺得沒意思，而不是不合適，即他勝任這份工作，可惜覺得缺少了什么，可能是缺少鍛煉機(jī)會(huì)、想換個(gè)項(xiàng)目等等。主動(dòng)去了解團(tuán)隊(duì)成員的意向，因?yàn)榘阉麄兎旁诟信d趣的崗位會(huì)發(fā)揮他們潛在的能力。當(dāng)然并不是每個(gè)人都能找到適合自己的崗位，恰當(dāng)?shù)慕o予激勵(lì)會(huì)鼓舞士氣，保持工作的熱情。某些基層主管把開空頭支票當(dāng)激勵(lì)，結(jié)果失信于團(tuán)隊(duì)。
　　最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量是每個(gè)基層主管的職責(zé)
　　最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量的前提是得深入了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的技能和喜好。特別是軟件工程師，很多不善于語言表達(dá)也不會(huì)表現(xiàn)自己，更多的需要基層主管去觀察。如A君喜歡鉆研技術(shù)但是缺乏經(jīng)驗(yàn)，如果有技術(shù)難度較高地先分配給他，幫他分析解決方案，更重要的是給他信心。
　　不要說我以為
　　基層主管不同于普通員工，一旦犯錯(cuò)就勇于承擔(dān)。如果說“我以為…，想不到會(huì)…，結(jié)果造成…”，是一種借口，是不成熟的表現(xiàn)。
　　讓團(tuán)隊(duì)主動(dòng)反饋
    基層主管要了解他管理的不是一群機(jī)器，是一支優(yōu)秀的隊(duì)伍。如果把團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練成機(jī)器，最終會(huì)累死基層主管。例如，你需要挨個(gè)挨個(gè)的去問他們工作進(jìn)展的怎么樣，或者索性讓他們寫日?qǐng)?bào)周報(bào)來反饋。這樣得到的結(jié)果就是一切看起來很美好，而實(shí)際情況就可能隱藏一個(gè)個(gè)定時(shí)炸彈。如果并非團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)反饋，“被反饋”往往是走走形式，例如某某說“A功能完成了，B功能差不多了”。到了第二天、第三天還是“B功能差不多了“。主動(dòng)反饋是簡要說說工作的問題和解決方法，如某某說“A功能解決方案是…，B功能遇到…問題，C功能預(yù)計(jì)明天可完成”，并且更重要的是，不是等到你去問他才反饋。
　　總結(jié)
　　以上純粹是自己對(duì)基層管理的個(gè)人看法，也是自己一些微薄經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)小結(jié)，思維有點(diǎn)混亂。這里拋磚引玉，希望聽到更多的建議。（資料來源：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟）

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