從業(yè)主角度討論項目管理模式組合

    項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行以實現(xiàn)其各項目標。項目管理模式是否適合工程特點，直接決定了項目的成敗。
    工程項目管理是按照客觀經濟規(guī)律對工程建設的全過程進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行以實現(xiàn)其各項目標。項目管理模式是否適合工程特點，直接決定了項目的成敗。本文結合項目管理層峰結構的概念，對常見的項目管理模式進行簡要介紹，對業(yè)主方在項目管理模式選擇過程中所要參考的依據(jù)、業(yè)主利益的保證措施等方面進行了探討。

項目管理的層峰結構
    我們在討論項目管理模式時經常提到，某項目采用了EPC總承包的管理模式，某項目采用了PMC模式，而某項目采用了PMT+EPC模式。實際上，這屬于兩個層面的管理模式。因此，要清晰地分析項目管理模式，有必要先弄清楚項目管理的層次結構。
    按照現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，企業(yè)管理中存在著金字塔式的層峰結構，最上層的是決策層（如公司董事會），往下依次為管理層（公司領導層）、知識層（職能及技術等管理層）和執(zhí)行層（作業(yè)層）。同樣，按照項目管理工作的分工，項目管理上也存在著金字塔式的層峰結構，即由決策層、管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層依次組成。
　  決策層的工作一般屬于業(yè)主管理高層或董事會負責，包括項目的立項審批、管理模式確定及項目投資、總體目標等；管理層的工作是指由業(yè)主負責或組織的管理工作，如編寫項目執(zhí)行計劃、編寫招投標文件、選擇承包商、招投標、合同管理、監(jiān)督控制承包商及分包商和組織協(xié)調等，這些工作既可以由業(yè)主來做，也可以由業(yè)主委托專業(yè)化公司來做；執(zhí)行層的工作包括設計、采購、施工和試車的管理或實施等，部分可以由業(yè)主來做（如設備材料的采購），但發(fā)達國家一般全部委托實施；作業(yè)層要做一些具體的設計、采購、施工等工作。

常見項目管理模式組合
    近年來，國內外一些比較先進的工程公司，為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理模式。按照層峰結構來分析，大致可以歸納為以下幾種項目管理模式：
    傳統(tǒng)項目管理模式
    這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計、采購、施工的順序進行，只有一個階段結束后才能啟動另一個階段。在該模式下，業(yè)主在項目立項后先委托一家設計事務所（或工程公司）完成設計，然后對工程進行施工招標，在監(jiān)理工程師的監(jiān)督管理下由施工承包商完成項目的建造。這類模式在西方應用時間最長，因此被稱為傳統(tǒng)項目管理模式。這種模式下，項目管理層和執(zhí)行層的工作全部由業(yè)主自己組織完成，通常會按照工程職能劃分建立職能式組織架構，或者按照工程項目劃分建立項目式組織架構，屬于業(yè)主自營式項目管理模式。國內化工行業(yè)的工程建設中經常采用的指揮部模式，實質上就是傳統(tǒng)的項目管理模式。
    PMT+EPC總承包或其他模式
    這種模式下，業(yè)主成立項目管理團隊（Project Management Team），專門負責項目管理層的工作。PMT可以由業(yè)主單方出人成立，代表業(yè)主全權負責對承包商的管理，并編制項目執(zhí)行計劃，編制承包商招標文件，選擇并管理承包商，對進度、成本、質量、范圍等總體控制；也可以由業(yè)主和專業(yè)的項目管理公司或工程公司聯(lián)合成立，叫做聯(lián)合項目管理團隊（Integrated PMT，IPMT）。IPMT分為業(yè)主驅動型和管理公司驅動型，業(yè)主驅動型的IPMT其領導一般由業(yè)主方擔任，專業(yè)公司負責具體的項目管理工作，業(yè)主人員負責各專業(yè)的審查、監(jiān)督等工作，包括設計分包商、設備材料供應商、施工分包商名單范圍確定等。而管理公司驅動型的IPMT其領導和內部各部門經理一般由PMC擔任，PMC全面負責項目管理工作，業(yè)主人員參與其中并負責各專業(yè)工作的監(jiān)督，PMC對項目的質量、進度、投資和HSE目標負全責。
    項目的執(zhí)行層可以采用多種模式：EPC總承包模式，將項目的設計、采購和施工等工作交給一家或幾家EPC總承包商完成（或者延伸到試車運行的LSTK交鑰匙模式）；BOT（Built-Operate-Transfer）模式；E+P+C模式，即設計、采購、施工分成三個承包商；E+PC模式，即設計交給一個承包商，采購和施工交給另一個承包商；EP+C模式，即設計和采購交給一個承包商，施工給另一個承包商；或者其他項目管理模式。對其中常用的EPC、E+PC、E+P+C這三種承包模式的優(yōu)缺點比較分析
    PMC+EPC模式或其他模式
    這種模式下，業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司作為項目管理承包商，負責管理層的工作，代表業(yè)主對項目的組織和實施進行全過程或若干階段的管理。PMC具有較大的靈活性，在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同。這種模式下，業(yè)主將繁重而瑣碎的具體管理工作委托出去，有利于業(yè)主的宏觀控制；通過業(yè)主與PMC的有效組合達到資源及特長的最優(yōu)化配置；業(yè)主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經驗，同時又不失去對項目的決策權（或參與決策）；業(yè)主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，而又不必一次投入太大；還可以大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置；采用PMC模式，業(yè)主需要承擔高額的IPMT運行費用，同時由于是業(yè)主與PMC共同承擔項目風險，所以工程的最終效益（運行狀態(tài)）與PMC沒有直接的經濟關系。
    項目的執(zhí)行層同樣可以采用EPC總承包模式、BOT模式、E+P+C模式、E+PC模式、EP+C模式等。
    EPCM模式
    這種模式是業(yè)主把項目的管理工作和設計、采購服務、施工管理都交給一家專業(yè)化工程承包商來完成，業(yè)主與總承包商簽一個EPCM合同，由EPCM承包商取代了PMC、EPC承包商等。EPCM承包商以業(yè)主名義進行采購和施工招標，并由業(yè)主將作業(yè)層的工作委托給分包商（如：供應商、施工分包商等）。專業(yè)的項目管理公司提供設計、采購服務和施工管理的服務，在業(yè)主的指導下工作，業(yè)主主要負責決策，EPCM模式通常適合最終交付成果和方案未明確的項目、價值高的項目和中小型項目；合同一般采取實報實銷的方式。業(yè)主根據(jù)主要的執(zhí)行成果，提高或降低對EPCM承包商的風險/激勵，對承包商進行獎勵。

項目實施背景分析
    對于新建的化工企業(yè)來講，業(yè)主一般不希望成立龐大的項目管理機構，以避免項目建成后的人員安置問題。這種情況下，管理層上，可采用不需要業(yè)主投入過多項目管理人員的PMC模式。如果業(yè)主希望對項目的設計、采購和施工等三個關鍵環(huán)節(jié)進行控制，并為企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)一定數(shù)量的項目管理人才，則可以選擇IPMT模式。相對來講，對于改建或擴建項目而言，國內的石化企業(yè)都設有專門的工程管理部門，有專門從事項目管理的人員，所以業(yè)主對工程建設具有一定的控制能力，這種情況下可在管理層成立PMT或者IPMT。
    項目的執(zhí)行層則根據(jù)項目的規(guī)模、難點等實際情況靈活采用不同的組合模式。如果采用EPC總承包模式，則要分析國內外工程公司的現(xiàn)狀。目前，國際上具備EPC總承包實力的知名大型工程管理公司經過多年的鍛煉，管理已經比較規(guī)范，但合同價格普遍過高，限制了其在國內的應用。國內工程公司的報價相對較低，但是綜合能力較弱，有些是從設計院轉型而成的，設計環(huán)節(jié)是其強項，相比來講采購和施工環(huán)節(jié)的管理能力薄弱，且一般不具備裝置投料開車運行的管理經驗，不宜采用EPC/交鑰匙的項目管理模式。對于化工裝置中難度較大的項目，設備材料的功能和性能等通常都有特殊性要求，且施工過程和完工后的驗收都需要嚴格遵守行業(yè)規(guī)范，所以比較適合采用E+PC承包模式，采購和施工環(huán)節(jié)選擇行業(yè)內認可的有資質的工程公司作為PC總承包商，同時在承包合同中明確約定工程完工后的交接條件，為項目開車投產運行做好準備。（資料來源：建筑時報）

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