國際工程管理的“聯(lián)合體”模式

    以一個公司為主導，通過契約方式聯(lián)合其他公司共同承包、執(zhí)行國際大型項目，是國際工程管理的模式之一，人們將其統(tǒng)稱為“聯(lián)合體”或“聯(lián)合承包”。
    “聯(lián)合體”不同于總包與分包的關(guān)系，其成員在領(lǐng)導公司的控制和協(xié)調(diào)下，嚴格按照國際慣例，以協(xié)議劃分各自承擔的主合同項下的責任和義務，并承擔經(jīng)濟風險。由于“聯(lián)合體”模式能帶動項目所在國勞動就業(yè)和提高當?shù)毓�司的資質(zhì)，許多發(fā)展中國家對當?shù)貒�際項目采用“聯(lián)合體”模式均有法律規(guī)定。公司在執(zhí)行WOPP項目時，以總承包商身份，與當?shù)毓こ谭�務有限公司組建了“工程聯(lián)合體”，共同參與項目投標和項目執(zhí)行�！奥�(lián)合體”在良好的運行機制下，有效地推進了項目的成功實施。

一、優(yōu)勢互補的“橋梁”
    在WOPP項目中，工程公司和其合作伙公司，各自有一項引以為豪的紀錄。工程公司在執(zhí)行大型項目時，首次不帶隊伍，僅派出了70多名中方管理和技術(shù)人員，完成了項目，并取得了良好的經(jīng)濟效益。合作伙伴公司也開創(chuàng)了在巴國與國際承包商聯(lián)合執(zhí)行大型國際項目的先河，名聲大振。
    談及這兩項紀錄，無論是項目主任、工程公司副總工程師劉錫惠，還是合作伙伴公司董事長阿比德都認為，“聯(lián)合體”如同一座“橋梁”，把各自的優(yōu)勢聯(lián)接在一起，由此產(chǎn)生了“一加一大于二”的效果。
    比如，工程公司作為領(lǐng)導公司，以管理、技術(shù)之長，承擔項目設計、國際采購、質(zhì)量保證，并對合作伙伴承擔的工作進行督促、協(xié)調(diào)、支持、檢查。合作伙伴公司以裝備、人力資源優(yōu)勢，承擔了現(xiàn)場施工組織、進度、質(zhì)量控制等工作。這種“揚長避短”的組合，為雙方搭建了施展才華的舞臺，也讓雙方都得到了實實在在的收益。WOPP項目總用工1130萬人工時，中方管理人員僅占了8.4%，確保其低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)。合作伙伴公司董事長阿比德直言：“與工程公司合作，學到了管理經(jīng)驗和技術(shù)，提升了公司資質(zhì)�！�

二、規(guī)避風險的“港灣”
    在WOPP項目實施過程中，工程公司作為總承包商主要面臨三大風險。一是工期風險，近800公里管線施工沿線，既要經(jīng)過山區(qū)、農(nóng)田，又要跨越印度河，還多處經(jīng)過巴法律都鞭長莫及的部落區(qū)，導致工期延誤的風險無處不在。工期延誤，將受到業(yè)主最高3000萬美元的罰款。二是成本風險，工程公司為承包此項目，從國內(nèi)融資9900萬美元，如若工期、質(zhì)量得不到有效保證障和控制，成本上升便無法回避，由此可能導致融資失敗，給公司造成災難性損失。三是人身安全風險，巴基斯坦是當今世界安全高風險國家之一，管線施工點多線長，如果發(fā)生人身傷害，項目也會功虧一簣。
    客觀存在的風險有沒有辦法規(guī)避和防范？“聯(lián)合體”模式應用得當，能為承包商降低、規(guī)避風險提供條件�！奥�(lián)合體”成員所處的不同環(huán)境，具有的不同特點，能讓潛在的風險在不同對象身上有效地規(guī)避和降低。如處理與當?shù)厝税l(fā)生的矛盾與糾葛，若讓從中國的工程公司去解決，可謂困難重重，而由當?shù)毓�司去解決，又常常是事半功倍。鑒于此，工程公司在與泰克諾公司組建“聯(lián)合體”時，讓其提交銀行保函，承擔管線全部施工任務和當?shù)夭少彙＿@意味著讓合作伙伴公司在賺取施工利潤的同時，也承擔了相應的施工風險。
    實踐證明，“聯(lián)合體”的確為總承包商提供了規(guī)避風險的“港灣”。比如，合作伙伴公司在主管線施工時，月進度曾達到過120公里，但在富庶的農(nóng)田、水網(wǎng)地域，僅108公里，卻整整用了10個月。如若泰克諾公司不是“聯(lián)合體”成員，而是分包商，毫無疑問會以各種理由向總承包商索賠。又如，由于施工全部由合作伙伴公司承擔，大大降低了項目中方人員的投入量，使項目部有條件、有能力、全方位做好中方人員的安全保障。更為可喜的是，由于通過“聯(lián)合體”有效地規(guī)避和防范了成本風險，項目最終獲得了良好效益。

三、利弊共存的“雙刃劍”
    “聯(lián)合體”模式為成員間展示才華、實現(xiàn)共贏搭建了平臺，但“聯(lián)合體”又是利弊共存的“雙刃劍”。在國際工程大大小小的聯(lián)合體中，兩敗俱傷，中途分道揚鑣，官司纏身者，數(shù)不勝數(shù)。工程公司與泰克諾公司結(jié)成的“聯(lián)合體”從結(jié)局看，應當說是成功的。綜觀其成功之處，有三個方面可圈可點。
    一是聯(lián)合對象選得比較準，且用法律的、經(jīng)濟的手段，保證WOPP項目成功運作。首先，工程公司曾在巴市場做過多個項目，對泰克諾公司知根知底，避免了對象選擇隨意性。其次，工程公司按國際規(guī)范，與合作伙伴公司簽署了具有約束力的“聯(lián)合體協(xié)議”。再次，雙方本著誰受益誰承擔風險原則從事。合作伙伴公司在承擔全部施工時，將約1500萬美元的資產(chǎn)抵押在了銀行，如若項目失敗，作為一家私人公司，受到重創(chuàng)不言而喻。用合作伙伴公司董事長阿比德的話說：“我面前，只有爭取成功一條路�！�
    二是建立了規(guī)范的“聯(lián)合體”運作程序，確保“聯(lián)合體”成員按照統(tǒng)一的程序和方法有序開展項目管理工作�！奥�(lián)合體”依據(jù)國際工程管理規(guī)范，經(jīng)雙方協(xié)商成立了由工程公司副總工程師劉錫惠為主任的WOPP執(zhí)行委員會（EC），編制了EC會議制度、內(nèi)部文件管理程序、進度監(jiān)督報告程序、問題解決與防止、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬程序等14個工作程序文件，用于指導“聯(lián)合體”管理工作，使“聯(lián)合體”名副其實，成為有職有權(quán)的項目決策、管理中心。
    三是保證了領(lǐng)導公司對項目的控制。工程公司對業(yè)主負項目全責，在“聯(lián)合體”中是領(lǐng)導公司，又有自己的工作界面，做了許多創(chuàng)造性的工作。幾年來項目部始終要求中方人員，以“團結(jié)，合作，誠信，共贏”為原則，在共同執(zhí)行項目中，以整體利益為重，工作不推諉、不扯皮、不等待。在利益上堅持有所為有所不為，憑借自己的管理優(yōu)勢，化解了若干可能導致“聯(lián)合體”分裂的摩擦，保證了項目的最終成功。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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