我國工程項目分包管理的現(xiàn)狀及對策

    近幾年來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善和發(fā)展，目前我國工程項目管理軟件建設(shè)管理體制發(fā)生了深刻的變革，已經(jīng)形成了適應(yīng)我國有形建筑市場的客觀需要的項目管理體制，即：以施工總承包龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)型式，而且據(jù)我國有關(guān)的專業(yè)經(jīng)濟專家分析，這種管理結(jié)構(gòu)型式也是當前適應(yīng)有形建筑市場體制下的價值規(guī)律的調(diào)控和杠桿作用，使有限的工程項目資源能達到最大的合理化配置、更有利于創(chuàng)建節(jié)約型社會的一種最有效形式。然而，在現(xiàn)實的項目管理軟件建設(shè)管理工作中，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。

一、當前工程項目分包管理存在的突出問題
    目前，我國工程項目施工管理已由過去的單一、直接管理的總承包施工管理機制變成了以專業(yè)化分包管理為主、勞務(wù)企業(yè)共同參建的多元化經(jīng)營主體相互共存、互惠互利的管理模式，而與此同時，由于參與項目施工的各參建主體的多元性、復(fù)雜性以及誠信經(jīng)營、自我約束等意識的欠缺，也導致了當前我國項目管理軟件分包管理存在著以下突出問題。
    1、除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成；
    2、勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊、勞務(wù)用工不規(guī)范、隨意性大、企業(yè)誠信意識和短期行為相當普遍；
    3、總承包與分包、勞務(wù)企業(yè)等之間相互推諉扯皮現(xiàn)象嚴重，工程項目施工質(zhì)量、施工工期與施工安全生產(chǎn)三者之間無法按施工合同的客觀要求兌現(xiàn)；
    4、總承包與分包之間存在著以包帶管、包而不管的現(xiàn)象。在實際施工過程中多數(shù)總承包企業(yè)只是把工程項目人為地分割成若干小的分項分部工程，然后再進行由總承包企業(yè)以合同形式分包給若干掛靠的分包企業(yè)；
    5、個別總承包企業(yè)商只是改“頭”換“面”，仍然是沿續(xù)過去的項目管理模式，即：總承包商投入大量的人力，物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。
    綜上所述，伴隨著我國有形建筑市場開放的步伐加快、建設(shè)項目開放性程度的提高，再加上世界經(jīng)濟一體化進程的加快，國外建筑投資商和承包商的紛紛進入我國，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進一步規(guī)范和完善我國項目施工管理體制，推廣有形建筑市場行業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國整個建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

二、有形建筑市場發(fā)達的分包體系是國外施工行業(yè)的特點之一
    國外大型工程承包公司與國內(nèi)的施工專業(yè)化工程公司相比具有鮮明的優(yōu)越性：一方面，他們的管理人員當中有關(guān)的專業(yè)性技術(shù)性管理人才所占比例高，一線施工技術(shù)管理人才綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)高，其綜合管理協(xié)調(diào)能力強。他們在負責的工程項目部時，只是將所有的具體施工任務(wù)分包給有專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)來做，然后專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會使總承包公司提高項目建設(shè)效率，從而通過項目管理管理模式來獲取可觀的經(jīng)濟效益。另一方面，對于國外的中小型的專業(yè)分包公司而言，他們的技術(shù)人員的專業(yè)技能更強、專業(yè)施工技術(shù)水平更高、機械化施工程度高、專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結(jié)合的形式，以利于總承包商與分包商之間形成共盈的局面。

三、選擇項目專業(yè)化分包管理體系的客觀必然性
    1、有形建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高核心競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
    2、以施工項目業(yè)主為中心的有形建筑市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包施工企業(yè)的發(fā)展與狀大。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在施工激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化施工生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)施工企業(yè)走專業(yè)化的道路。
    3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。從我國新的施工行業(yè)資質(zhì)劃分標準來看，已充分說明了高層次的向?qū)�業(yè)管理型施工總承包企業(yè)發(fā)展、低層次的將向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。以原建設(shè)部頒發(fā)的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001為例，從中可清楚地發(fā)現(xiàn)今后若干時期，我國工程項目管理體制將向分工更精細、專業(yè)化程度更高、核心競爭力更強的方向上發(fā)展，其要求相應(yīng)的工程項目分包體系將會愈加完善和健全。

四、施工企業(yè)應(yīng)對舉措
    1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說。提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員：勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
    2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
    3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

五、現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法
    1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
    2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力來支持分包商，形成互惠互利、和諧共贏的經(jīng)營管理局面。
    3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。
    4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商署立項目整體的系統(tǒng)觀念。
    5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

六、對未來工程項目分包管理的探討
    1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)�業(yè)施工分化�？偘鼘Ψ职�的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
    2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項日會有更多的補充協(xié)議。
    3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項日正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。
    4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
    由此可見，隨著我國建筑市場體制的完善和發(fā)展，今后工程項目建設(shè)管理的重要性愈加突出和明顯，絕大多數(shù)的施工企業(yè)也將會面臨著機遇與挑戰(zhàn)互相依存的生存與發(fā)展的空間，作為施工企業(yè)如何在市場競爭激烈、強手如林的大環(huán)境條件中將挑戰(zhàn)變?yōu)闄C遇、壓力變?yōu)閯恿�、將弱勢變強勢、將不利為有利，以贏得生存和發(fā)展空間。筆者認為，作為總承包、分包企業(yè)最重要的是應(yīng)切實做好工程項目分包管理的問題。另外，在當今市場競爭日愈加劇、降低施工成本、確保工程施工質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高的情況下，專業(yè)化的趨勢不可避免，要求施工企業(yè)不會是大而全，而是精而強。這樣對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，更專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，來充分利用更有效率的資源。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。那么如何在項目管理軟件中更好地做好分包形式的管理工作，這將是未來建筑市場競爭的核心。（資料來源：中國工程建設(shè)網(wǎng)）

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