系統(tǒng)集成項目管理存在的問題與對策

    目前，國內系統(tǒng)集成公司很多，系統(tǒng)集成也成為一個熱門話題。系統(tǒng)集成是指在系統(tǒng)工程科學方法的指導下，根據(jù)用戶需求，優(yōu)選各種技術和產(chǎn)品，將各個分離的子系統(tǒng)連接成為一個完整可靠經(jīng)濟和有效的整體，并使之能彼此協(xié)調工作，發(fā)揮整體效益，達到整體性能最優(yōu)。由于信息產(chǎn)業(yè)的技術含量高，信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)常會遇到需求多變、技術更新和所處的環(huán)境變化快速和人員流動頻繁等情況，故影響項目管理的因素日趨增多，項目管理軟件信息系統(tǒng)集成項目管理中也存在諸多問題，本文總結分析了系統(tǒng)集成項目管理存在的問題，以及與之相應的對策。

一、系統(tǒng)集成項目的特點
　　1、典型的多學科合作。系統(tǒng)集成項目一般需要多種學科的配合，如保安監(jiān)控系統(tǒng)，需要計算機、傳感器、電力電子技術等;又如GPS系統(tǒng)，需要地理信息技術、電子技術、無線射頻技術等。
    2、具有創(chuàng)造性。由于用戶的不同特點和需求，每一個系統(tǒng)集成工程都和其他工程不完全一樣，因此需要量身定做，帶有一些非標問題，每一個工程都可以帶來一些新意。
　　3、質量不可控因素增多。傳統(tǒng)的生產(chǎn)活動是在車間進行的，而系統(tǒng)集成則有很大一部分工作要在現(xiàn)場完成，這就對現(xiàn)場的作業(yè)管理的質量控制提出了新的問題。

二、系統(tǒng)集成項目管理中存在的問題 
  (一)項目計劃導致系統(tǒng)集成項目的失敗
　　由于企業(yè)不注重對客戶的管理，因為計劃而導致項目失敗的例子很多。許多項目項目管理軟件計劃基于最理想的猜測，而未考慮歷史數(shù)據(jù)，有時根本就沒有什么歷史數(shù)據(jù)。甚至從來就沒有以往項目的文件記錄，或不進行項目后評估。有些項目管理者缺乏細節(jié)和深度地計劃一個項目，使得預測潛在問題很困難，難以去管理資源，合理評估時間和成本，以及編制出可操作的時間計劃，導致諸多沖突和變更。很多系統(tǒng)集成項目未按計劃進行或者干脆沒有計劃，出現(xiàn)這種問題可能是因為計劃過于粗略和不明確，以至于不值得去遵從，這樣項目團隊最終只能喪失控制力。
　(二)項目范圍控制管理不力
    有些系統(tǒng)集成項目范圍確定不明確或在項目實施過程中做了不恰當?shù)母淖�，導致前后不一致。由于各種各樣的原因，項目利益者會在項目實施過程中加入很多“細小的”計劃外工作�？蛻粼陧椖繉嵤┻^程中，一般也會提出一些小的、略增加一些工作量就能實現(xiàn)的工作，這些工作雖然與項目成果的特征與特性無太大關系，但會使客戶更愉快、更滿意。然而，這些細小的變化累積起來就會形成項目工期的拖延、項目費用的超支，而到了那時不僅僅是項目發(fā)起人對項目不滿意、客戶同樣也會對項目不滿意�？蛻舨粫�因為項目組在項目過程中所做的額外工作的滿意而抵消對整個項目延期的不滿。更有甚者，盡管項目的延期可能是由于客戶帶來項目范圍的蔓延引起的，但如果對這些范圍蔓延不加以記錄和確認，還可能會造成一些法律糾紛。項目組自身再成的范圍變更較隱蔽，它一般是項目組人員的技術心態(tài)造成的。技術人員從技術中獲得成就感的渴望促使他們自覺不自覺地按照自己的興趣去生產(chǎn)一些沒有必要的、不合理的、滿足自身情感需要的產(chǎn)品。許多企業(yè)系統(tǒng)集成的項目范圍管理的管理方法存在缺陷，甚至有些根本沒有。這些都不利于科學地管理好項目的范圍。

　(三)項目管理中溝通不到位
　　缺乏有效溝通的工作環(huán)境對項目來說可能是災難性的。沒有有效的溝通與交流，決策過程將會受阻并停滯。雖然大多數(shù)人都知道，有效溝通對于任何項目都很關鍵，但在絕大多數(shù)項目管理體制設計和實踐中，溝通管理往往是最容易被忽視的。下面以各種項目經(jīng)理的工作時間分配來看溝通工作的重要性。
　　將項目經(jīng)理分為三類：一類是普通經(jīng)理;另一類是有效的經(jīng)理，他們的任務完成的很好;還有一類是成功的經(jīng)理，他們得到的提拔比較快。
　　據(jù)調查，項目很少由于技術和“硬”方法方面的原因而失敗，卻常常因為組織、人、管理等“軟”能力方面的原因而失敗。組織、人、管理無不涉及到項目的溝通管理，可見項目溝通在項目管理活動中所占的份量。項目溝通不利由此造成的損失也是多方面的，如：人力、物力、財力的浪費，還有在大部分情況下最為重要的時間資源浪費和人員關系的破壞，甚至生命財產(chǎn)的損失和整個項目的徹底失敗。

三、加強系統(tǒng)集成項目管理的建議
　(一)詳細制定項目計劃
    項目計劃的詳細制定對項目過程的控制有著不可小視的作用。系統(tǒng)集成項目中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調整;制定計劃要各部門共同參與，因為系統(tǒng)集成一般需要多種學科的配合，可能各人不了解其他人的工作內容，這就要求關鍵人物都要參與計劃的制定;在項目計劃制定過程中必須清楚五個基本問題：項目做什么、如何做、誰去做、何時做及花費多少。項目要完成什么樣的事情即項目目標，這是項目經(jīng)理和項目組成員在檢查技術目標時要明確的;項目如何進行即項目任務，技術目標是要靠制定工作分解結構圖實現(xiàn)的，并把機構有關單位負責何項工作較詳細地具體化到工作分解結構圖中去;在何時完成任務即進度表，計劃工作更進了一步，討論每一項工作需多長時間及在何時實施、每項工作需用哪些資源等問題;花費多少即預算，實施這一項目需要多少經(jīng)費。在制定項目計劃時必須由項目組成員利用工作分解結構圖(WBS，Work Breakdown Structure)將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖，把各工作單元在項目中地位與構成直觀地表示出來。
    系統(tǒng)集成企業(yè)必須注重對客戶進行管理，在項目計劃開始時要對以往項目的記錄信息進行分析，在此基礎上制定項目計劃。如果項目沒有原始記錄，就必須在之前進行客戶需求分析，可行性研究，從而得出項目計劃的客觀資料。項目計劃一定要涉及到每一個分項目的工作內容，這樣可以使項目管理者合理地評估時間和成本，編制出可操作的時間計劃。項目計劃制定出來后，由于其具有一定的不明確性，會使項目計劃出現(xiàn)變動，此時，一定要及時改動項目上的實施細節(jié)，使項目進度能在計劃的控制范圍內，否則項目團隊最終只能喪失控制力。
　(二)有效控制項目范圍
　 在需求日益變化，客戶普遍聲稱需求變化是合理的、是其應有權利的時代，控制項目范圍將面臨更多的挑戰(zhàn)和需要更多的創(chuàng)意。當工作進行時，不可避免的會出現(xiàn)變化，如：客戶要求追加一項在計劃階段未曾預想的功能特性，也許是市場機會已經(jīng)發(fā)生變化等問題。項目經(jīng)理就要對此變化立即采取行動。對于客戶的要求和市場形勢的變化，一定要及時溝通，因為這一項變化，會導致項目在工期、質量保證、可用資源的增加，對項目范圍的變更進行詳細的交涉，確定之后再形成文件，歸檔。若客戶或者利益相關者否決對項目時間、資源上的支持，那么客戶的要求就不能給予實現(xiàn)，這些原則項目經(jīng)理都必須堅持做到，否則，項目進行時得到客戶暫時的滿意，而項目的延期完成會導致所有利益項目者對項目整體的不滿意。為規(guī)范化項目變更管理，需要制定明確的變更管理流程，其主要內容是識別并管理項目內外引起超出或縮小項目范圍的所有因素。它包括三個主要過程：對引起工作范圍變更的因素進行識別;確定確實需要發(fā)生變更并施加影響以保證變更是有益的;管理那些實際發(fā)生的變更。
　(三)實施項目溝通管理
　　項目溝通管理，就是為了確保項目信息收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。但是在具體的實施中，由于不同的因素，造成項目進行的效果有天壤之別。項目管理者的一個關鍵職責是促進項目團隊內部的溝通交流，以及項目和廣泛的外部利益相關者之間的溝通交流。良好的溝通是值得花時間的，根據(jù)國際商務交流協(xié)會的一項調查，企業(yè)經(jīng)理在交流方面的投資收益率為235%。而項目管理比企業(yè)管理更具針對性，所以在溝通上投入時間是相當值得的。
　　溝通計劃的制定是在對項目利益關系者的識別和分析上進行的。雖然所有的項目都需要溝通項目信息，但信息需求和發(fā)送方式差別很大。確認利益相關者的信息需求和決定滿足需求的適當方式是項目獲得成功的重要因素。對于大多數(shù)系統(tǒng)集成項目，溝通計劃的大部分工作在項目啟動階段己經(jīng)完成。但在項目進行中，溝通計劃的效果應定期復查并根據(jù)需要作適當?shù)男薷囊源_保其適用性。
    在項目啟動階段，項目客戶要對他們的項目需求表達是否清晰負責，并證實已提交的項目產(chǎn)品是否符合他們的需求。項目團隊的溝通，最重要的核心人物就是項目經(jīng)理。在項目啟動時，由項目經(jīng)理舉行互動式項目啟動會議向成員們解釋項目目標、工作計劃、各成員的角色和責任。同時，項目經(jīng)理要充分利用項目啟動會議，促使項目成員相互了解、熟悉、明確各自分工，并使其對項目目標和項目計劃更詳細地理解。只有展開深入地討論，提出自己的項目的認識和疑問，并聽取他人對項目的分析，才能使各成員明了項目工作的意義。對于項目中出現(xiàn)的雙重指令，項目經(jīng)理在項目開始時就應該對此與組織高層、與項目相關的職能部門經(jīng)理進行交流，請組織的高層予以授權，使項目的進行不致受到不必要中斷，與職能部門經(jīng)理商討，以確定項目團隊人員的工作進度安排，以免與項目團隊成員所在職能部門發(fā)生不可預見的沖突，導致項目進展的延期。
    隨著社會項目管理運用領域的不斷擴大，系統(tǒng)集成企業(yè)必然對項目管理產(chǎn)生更大的需求；項目的成功不僅需要成功的項目經(jīng)理，而且需要選擇合適的項目管理方法以及支持這些方法和階段工作的工具。應用這些方法和工具可以極大地幫助項目獲得成功。系統(tǒng)集成企業(yè)組織在向項目型組織過渡中，應該分步驟、分階段地建立項目管理標準，企業(yè)要重視項目管理人才，系統(tǒng)集成也應該根據(jù)自己行業(yè)的特點建立相應的項目管理標準，保證系統(tǒng)集成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（資料來源：中國系統(tǒng)集成網(wǎng)）

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