淺談房地產(chǎn)開發(fā)過程中的成本管理與控制

摘要：房地產(chǎn)企業(yè)要發(fā)展就應(yīng)靠成本競爭取勝的策略，成本管理與控制要做到全員參與，樹立全員成本控制意識。成本管理與控制的重點放在三個階段：1、設(shè)計方案經(jīng)濟比較階段 2、施工過程中變更及簽證等的控制 3、竣工驗收結(jié)算階段
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理與控制
    國家出臺對商品房價格制約的各種政策后，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)向靠成本競爭取勝的策略是首選，成本的管理與控制是房地產(chǎn)企業(yè)管理的重要職能之一。項目的成本管理與控制，就是指在項目成本的形成過程中，對整個工程開發(fā)過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正工程開發(fā)過程中發(fā)生的偏差，把各項實際生產(chǎn)費用發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
    因此要做好房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理與控制工作，首先必須明確的一點是成本管理與控制應(yīng)該是全員管理與控制。成本管理與控制決不單純是工程預(yù)算人員、項目管理人員或財務(wù)人員的工作，而是全體員工的共同任務(wù)。成本管理與控制要做到全員參與，樹立全員成本控制意識。
　　在此筆者結(jié)合自己在房地產(chǎn)行業(yè)多年的工作經(jīng)驗談一些對房地產(chǎn)開發(fā)成本管理與控制的看法，項目成本意識必須貫穿整個項目開發(fā)的始終。房地產(chǎn)開發(fā)要通過以下三個階段性目標(biāo)來進行開發(fā)成本的過程控制管理：
　　1、設(shè)計階段的成本管理與控制
　　設(shè)計階段是建設(shè)項目造價控制的關(guān)鍵與重點。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程費用中所占比例不大，一般只占建安造價的1%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上。合理科學(xué)的設(shè)計可降低工程造價10%以上，尤其是在主材的設(shè)計指標(biāo)的控制上，例如鋼筋、混凝土的含量。但在工程設(shè)計中，不少設(shè)計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從而影響了項目造價的有效控制。例如，某商業(yè)寫字樓空調(diào)系統(tǒng)冬季室內(nèi)設(shè)計溫度18℃即可滿足舒適度要求，設(shè)計卻按23℃考慮，既造成了浪費，又不適應(yīng)人體生理要求。這種設(shè)計不合理，造成了一定浪費，顯然是對工程的各種經(jīng)濟指標(biāo)不夠重視。因此，設(shè)計階段對項目造價的影響是極其重要的。
    首先應(yīng)積極推行限額設(shè)計，健全設(shè)計經(jīng)濟責(zé)任制。限額設(shè)計就是按照批準(zhǔn)的可行性研究報告及投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計，總概算控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計，從而避免設(shè)計部門為設(shè)計上的工作方便或是為過分保護自身設(shè)計不出問題而不惜加大設(shè)計的安全系數(shù)，以犧牲業(yè)主方的工程造價的控制為代價。比如某小高層住宅工程的鋼筋含量，本來鋼筋含量每平米設(shè)計65公斤就滿足要求了，但設(shè)計方為保守起見而設(shè)計了每平米85公斤，這樣每平米鋼筋材料造價就增加了13%，可見，推行限額設(shè)計的必要性。把技術(shù)和經(jīng)濟有機結(jié)合起來。嚴(yán)格控制設(shè)計變更，以保證投資限額不輕易被突破。
    其次設(shè)立專門的審查部門對設(shè)計單位設(shè)計的圖紙進行全面的審查，防止設(shè)計粗糙。比如某住宅工程，住宅樓首層標(biāo)高0.00米處有一層鋼筋混凝土板，住宅樓周圍是地下車庫，地下車庫的頂板標(biāo)高是-1.2米，因為其設(shè)計為了省事，在住宅樓下面標(biāo)高-1.2米處又設(shè)計了一層鋼筋混凝土板，在高度為1.2米的范圍內(nèi)設(shè)計了兩層鋼筋混凝土板，這樣就造成了一層板的浪費。后來在建設(shè)方審圖過程中發(fā)現(xiàn)了，并及時通知了設(shè)計院進行了改正，從而避免了不必要的造價浪費。
　　只有在設(shè)計階段切實做好工程項目建設(shè)的造價控制，才能為以后工程建設(shè)各階段的造價控制打好基礎(chǔ)，確保工程造價控制目標(biāo)的實現(xiàn)。
    2、項目實施階段的成本管理
    施工階段是資金投入最大的階段，是招投標(biāo)工作的延伸，是合同實施的具體化。抓好過程管理，減少工程索賠;建立建設(shè)監(jiān)理制，對工程質(zhì)量、進度、造價進行全面控制;從技術(shù)、經(jīng)濟方面采取措施控制工程造價;控制建設(shè)工程價款的結(jié)算工程。
    2.1工程變更
    變更時應(yīng)對造價進行分析，才能夠心中有數(shù)，特別需要注意施工方提出的變更，要分析是否真需要變更，防止施工單位投標(biāo)時采取的不平衡報價而使工程造價超高。比如：某工程，施工方在投標(biāo)的時候因為對外墻面石材工程單價報低了，造成該分項工程虧損，所以施工方就提出要求變更，稱此石材廠家生產(chǎn)能力有限不能滿足本工程數(shù)量的需要，要求改用其他廠家的石材，后建設(shè)方查實是施工方想通過更換材料廠家而使該分項工程“扭虧為盈”。這是施工方對投標(biāo)報價低的項目常采用的方法，要值得注意。
　　2.2工程簽證
    由于在工程現(xiàn)場中，通常建設(shè)方的工程師由于專業(yè)分工所限，所以對工程預(yù)結(jié)算的知識了解不夠，如果簽證不好會造成結(jié)算時的扯皮。比如某住宅工程在地下室底板鋼筋綁扎的施工中，接到工程變更通知鋼筋的型號等有變化，對已施工的鋼筋工程需要進行拆除，當(dāng)時建設(shè)方的工程師就在簽證單上寫上了地下室鋼筋需要拆除，未寫明具體部位，結(jié)果結(jié)算的時候造成建設(shè)方造價審核人員與施工方就這問題產(chǎn)生了扯皮，到底是整個地下室的底板鋼筋要拆除還是局部已施工的底板鋼筋要拆除。為避免類似情況的出現(xiàn)，要求現(xiàn)場建設(shè)方現(xiàn)場管理人員做好以下工作：1)簽量不簽消耗;2)簽量不簽價;3)不能與合同相抵觸;4)簽單價不簽總價;5)簽量應(yīng)有明細計算式及相關(guān)圖形;6)簽證事項的相關(guān)來源應(yīng)清楚。
    2.3乙供材料
    主要對招標(biāo)時規(guī)定品牌的材料加以控制，注意實際施工采購的材料品牌規(guī)格型號是否與招標(biāo)一致，在這過程中一定做好記錄，如果不一致不應(yīng)給予進場，如果進場時忽視了，那么在結(jié)算時進行調(diào)整。 
    2.4工程進度款
    進度款的支付通常是先由施工方提供進度工程量，然后經(jīng)由現(xiàn)場監(jiān)理核實有關(guān)工程量并審核是否按合同有關(guān)規(guī)定編制進度工程量，再提交建設(shè)方審核確認后支付進度款。支付金額應(yīng)嚴(yán)格按合同，且應(yīng)按實際施工進度情況進行計算，要特別注意扣除分包項目、保修金及甲供材料，注意考慮單價合同中的清單工程量招標(biāo)時一般偏大，不能完全以招標(biāo)的工程量清單量來計算，而應(yīng)該以實際發(fā)生的數(shù)量計算。
　　3、竣工結(jié)算階段的造價控制
　　竣工資料通常包括竣工圖、結(jié)算書、有關(guān)簽證及會議紀(jì)要、往來書信等，特別需要注意的是竣工圖必須要經(jīng)現(xiàn)場監(jiān)理和業(yè)主現(xiàn)場勘察核實是否跟實際施工狀況一致，否則無論是建設(shè)方結(jié)算人員還是社會造價咨詢公司都是以竣工圖紙為依據(jù)來核實工程量及工程項目的，所以顯得非常重要了。
    當(dāng)雙方產(chǎn)生爭議的時候，建設(shè)方最好召集相關(guān)當(dāng)事人員對現(xiàn)場實際做出說明，了解情況后甲方內(nèi)部應(yīng)召集會議形成一致意見后與總包施工單位進行洽商。應(yīng)注意定額疑問可以咨詢相關(guān)主管部門，但對于合同原則問題應(yīng)法院來裁決。
    綜上所述成本控制是房地產(chǎn)項目開發(fā)管理中的一項重要內(nèi)容，它貫穿于整個項目從土地競買、決策、設(shè)計、建設(shè)施工、竣工結(jié)算等全過程，對于提高開發(fā)項目投資效益和管理水平起著重要作用。項目開發(fā)成本與各管理層、各部門、各人員的活動密切相關(guān)，他們都應(yīng)對職責(zé)范圍內(nèi)的成本負有管理與控制的責(zé)任。因此，成本管理的主體應(yīng)該是個全員概念，企業(yè)內(nèi)部每一個部門和每一個人都是成本形成的影響者、成本管理的參與者和實施者。創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。（項目管理者聯(lián)盟）
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