淺談項(xiàng)目管理體系建設(shè)

    1、項(xiàng)目成功因素
    1.1影響項(xiàng)目成功因素
　　影響項(xiàng)目成功的因素很多，總的來說在IT行業(yè)中影響項(xiàng)目成功的因素歸納起來主要有以下五個(gè)方面的因素：
    第一個(gè)因素是資源：資源(包括人員、資金、設(shè)備等)是項(xiàng)目執(zhí)行的主體和基礎(chǔ)，對項(xiàng)目的成功起著至關(guān)重要的作用。
　　第二個(gè)因素是項(xiàng)目過程，即項(xiàng)目的過程管理，也就是具體項(xiàng)目管理，它是項(xiàng)目成功的重要保證。
    第三個(gè)因素是項(xiàng)目產(chǎn)品，包括項(xiàng)目本身的難易程度、項(xiàng)目干系人的態(tài)度和期望值，這些都會直接影響項(xiàng)目的成功。
　　第四個(gè)因素是項(xiàng)目所采用的技術(shù)與工具，技術(shù)與工具直接影響著項(xiàng)目的質(zhì)量、費(fèi)用與效率，影響項(xiàng)目的成敗與績效。
    第五個(gè)因素是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，好的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效的提高、項(xiàng)目資源的獲得與客戶的認(rèn)可，有利于項(xiàng)目的成功。同時(shí)也影響著今后項(xiàng)目的成功�！　∪魏谓M織主要通過二種形式向客戶提供價(jià)值：一種是產(chǎn)品，另一種是服務(wù)(現(xiàn)在的概念服務(wù)也是產(chǎn)品)。產(chǎn)品與服務(wù)的差別主要在于：
    “產(chǎn)品”在提供給客戶時(shí)其規(guī)格性能、質(zhì)量與價(jià)格(成本)已經(jīng)確定，客戶的滿意體現(xiàn)在是對看得見、摸得著的已有產(chǎn)品。產(chǎn)品生產(chǎn)管理是一種運(yùn)營管理。
    “服務(wù)”與產(chǎn)品的差異在于在客戶簽訂購買協(xié)議時(shí)，拿到的只是一紙協(xié)議。服務(wù)內(nèi)容的交付需要一個(gè)交付過程，而這個(gè)交付過程一般具有項(xiàng)目管理的特征，過程中會涉及服務(wù)內(nèi)容、進(jìn)度與質(zhì)量的問題。
    根據(jù)IT行業(yè)的特點(diǎn)，在IT行業(yè)中實(shí)施型項(xiàng)目明顯是屬于“服務(wù)”型組織。IT行業(yè)中的實(shí)施型項(xiàng)目通過“過程”實(shí)現(xiàn)價(jià)值的組織。因此在組織中項(xiàng)目管理體系的建設(shè)直接關(guān)系著今后項(xiàng)目的績效。對于組織來說，項(xiàng)目建設(shè)的績效影響著組織的產(chǎn)品競爭、市場競爭和生存狀態(tài)。
    1.2項(xiàng)目成功的含義
　　1997年美國的一項(xiàng)項(xiàng)目狀況調(diào)查表明，“每年有31%以上的項(xiàng)目失敗或取消，有53%的項(xiàng)目超過預(yù)計(jì)時(shí)間的一倍”。應(yīng)該說項(xiàng)目的成功率并不高，國內(nèi)雖然沒有這方面的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，相信不會比這個(gè)調(diào)查結(jié)果好多少。
　　“項(xiàng)目成功”有不同的說法，歸納起來有以下四種具有代表性的說法：
    1)傳統(tǒng)定義：項(xiàng)目完成時(shí)，滿足預(yù)先確定的項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間和項(xiàng)目質(zhì)量要求，即為項(xiàng)目成功。
    2)動(dòng)態(tài)定義：主要的滿足項(xiàng)目各干系人(包括客戶、高層管理者、項(xiàng)目小組、及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)等)的長期要求。
　　3)商業(yè)定義：一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果符合企業(yè)策略，產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回流，為股東創(chuàng)造的價(jià)值足以支持此項(xiàng)目費(fèi)用及運(yùn)營開資，并產(chǎn)生利潤，即為項(xiàng)目成功。
    4)流行定義：項(xiàng)目滿足客戶要求(項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間和項(xiàng)目質(zhì)量要求)，同時(shí)項(xiàng)目產(chǎn)品可用、高效，客戶滿意，即為項(xiàng)目成功。
    IT行業(yè)中的實(shí)施型項(xiàng)目是一種客戶驅(qū)動(dòng)式的，我們應(yīng)該根據(jù)第四種項(xiàng)目成功定義來制定企業(yè)策略、項(xiàng)目組織架構(gòu)、作業(yè)流程規(guī)范。
    1.3項(xiàng)目管理中常見的問題
    就目前情況而言，在IT行業(yè)的組織中項(xiàng)目管理問題，主要表現(xiàn)為：
    1)項(xiàng)目管理缺乏系統(tǒng)性：項(xiàng)目管理主要體現(xiàn)為過程行為。但在我們的項(xiàng)目管理中由于對過程行為的不夠重視，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的任務(wù)細(xì)分與計(jì)劃性不夠，任務(wù)分配不平衡、資源浪費(fèi)、質(zhì)量低下，進(jìn)而導(dǎo)致員工不滿意從而影響到客戶滿意度。
    2)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)技巧較弱：項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能較弱，缺乏必要的溝通、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、授權(quán)管理等，從而導(dǎo)致項(xiàng)目成員效率低下等。
    3)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理較弱：很多組織的項(xiàng)目管理沒有風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)不注重項(xiàng)目中的管理與運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)分析。項(xiàng)目實(shí)施過程中忽略了風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤和監(jiān)控。
    4)缺乏項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：項(xiàng)目收尾時(shí)沒有做必要的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。導(dǎo)致組織的項(xiàng)目管理水平提高緩慢，組織中的項(xiàng)目績效不能得到有效提高。每個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作過程中都會有所收獲，同時(shí)也一定會有應(yīng)吸取的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與共享是組織項(xiàng)目管理水平提高的原動(dòng)力。
    5)項(xiàng)目管理控制體系不夠健全：大部分組織缺乏完整的項(xiàng)目管理體系，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，項(xiàng)目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。
    2、項(xiàng)目管理與組織關(guān)系
    2.1項(xiàng)目管理內(nèi)涵
    理論上講項(xiàng)目管理包含九大知識領(lǐng)域、五個(gè)過程。項(xiàng)目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項(xiàng)目(過程)”和“管理(過程)”相結(jié)合的產(chǎn)物。由于各個(gè)項(xiàng)目具體情況的不同，這些過程與相關(guān)的管理技術(shù)也只能抽象的。在組織實(shí)際的項(xiàng)目管理體系建設(shè)中必須將這些管理技術(shù)與項(xiàng)目過程緊密結(jié)合，這樣的項(xiàng)目管理才具有指導(dǎo)意義。
    因此，在組織實(shí)際的項(xiàng)目運(yùn)作過程中，學(xué)會項(xiàng)目管理技術(shù)本身并不困難的事情，困難的是如何將這些項(xiàng)目管理技術(shù)運(yùn)用于組織的具體項(xiàng)目管理過程中。同時(shí)在不同的組織中驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)的差異，導(dǎo)致需要將項(xiàng)目管理控制與組織機(jī)構(gòu)相結(jié)合，從而使的建立一個(gè)合理的項(xiàng)目管理體系變得更為困難。
    從項(xiàng)目的角度看項(xiàng)目管理和從組織的高度看項(xiàng)目管理的結(jié)果是不同的。從項(xiàng)目的角度看是如何管理好項(xiàng)目，即要做好項(xiàng)目管理。從組織的角度看并不只是如何管理好一批項(xiàng)目，而是應(yīng)該考慮如何建立一個(gè)項(xiàng)目管理體系。組織不僅僅要重視項(xiàng)目管理技術(shù)，更應(yīng)該注重組織項(xiàng)目管理體系的建設(shè)。
    項(xiàng)目管理體系的建立涉及項(xiàng)目管理流程與規(guī)范、也涉及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、角色與職責(zé)。項(xiàng)目管理體系就是項(xiàng)目過程、設(shè)置、角色與職責(zé)。項(xiàng)目管理體系就是項(xiàng)目過程、管理過程與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的產(chǎn)物。
    宏觀上講，項(xiàng)目管理可以劃分為項(xiàng)目資源支持保證部分、項(xiàng)目核心過程部分、項(xiàng)目質(zhì)量控制部分(包括質(zhì)量管理和文檔管理)和項(xiàng)目管理活動(dòng)(項(xiàng)目評估、實(shí)施策略、過程監(jiān)控等)。項(xiàng)目管理體系的建設(shè)就是要解決項(xiàng)目管理流程與組織機(jī)構(gòu)控制之間的關(guān)系。
    2.2項(xiàng)目管理的驅(qū)動(dòng)模式
    “產(chǎn)品型組織”與“服務(wù)型組織”有著不同的項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)模式�！胺�務(wù)型組織”的價(jià)值是通過向客戶提供服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的，對服務(wù)過程的管理是典型的項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理是“服務(wù)型組織”保證服務(wù)質(zhì)量的重要保證。因此“服務(wù)型組織”應(yīng)特別注重項(xiàng)目管理體系的建設(shè)。服務(wù)項(xiàng)目來自于市場，組織通過市場行為獲得訂單，客戶訂單是驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目管理的動(dòng)力。在很大程度上講，項(xiàng)目范圍、質(zhì)量與費(fèi)用更多的受制于客戶的需求，項(xiàng)目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。
　　由于“產(chǎn)品型組織”和“服務(wù)型組織”項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)來源的差異，其項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置與責(zé)權(quán)會有一定的差異，組織在進(jìn)行項(xiàng)目管理體系建設(shè)時(shí)就不能照抄傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系。
    2.3項(xiàng)目管理的組織行為
　　很多人有一種較為片面的看法，認(rèn)為項(xiàng)目的成功與失敗是項(xiàng)目經(jīng)理的事。雖然項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的成功與失敗是負(fù)有很大的責(zé)任，但不是全部。項(xiàng)目管理首先是一種組織行為而非個(gè)人行為，項(xiàng)目過程活動(dòng)充其量也只是一種團(tuán)隊(duì)行為。
    3、項(xiàng)目管理控制體系
　　項(xiàng)目管理是項(xiàng)目過程和管理過程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的項(xiàng)目管理要結(jié)合其所從事項(xiàng)目的過程特點(diǎn)及組織管理結(jié)構(gòu)來進(jìn)行。
　　而在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，出于對項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度與費(fèi)用控制的考慮，需要對項(xiàng)目有所控制。為便于項(xiàng)目的執(zhí)行與控制，根據(jù)項(xiàng)目推進(jìn)的時(shí)間順序，項(xiàng)目管理將項(xiàng)目抽象為五個(gè)管理過程，即項(xiàng)目啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對項(xiàng)目的五個(gè)過程，定義項(xiàng)目各過程應(yīng)完成的主要工作。
　　項(xiàng)目管理就是將這些管理技術(shù)運(yùn)用于具體的項(xiàng)目過程中。在任何組織中，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理層、與項(xiàng)目客戶處于各自利益考慮，都會對項(xiàng)目范圍、進(jìn)展、質(zhì)量與費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控。而這些角色的責(zé)權(quán)利便構(gòu)成了組織的項(xiàng)目管理控制體系。
    3.1項(xiàng)目管理多級控制體系
    3.1.1項(xiàng)目管理的責(zé)任體系
    項(xiàng)目管理的核心問題就是對項(xiàng)目范圍、進(jìn)度與費(fèi)用的折衷控制，而項(xiàng)目多級控制管理體系的核心也就是項(xiàng)目范圍、進(jìn)度與費(fèi)用控制權(quán)限在不同角色之間的分配。在客戶驅(qū)動(dòng)型的組織中，客戶應(yīng)該位于體系的最高，其次是項(xiàng)目管理辦公室(PMO)、項(xiàng)目經(jīng)理，質(zhì)量管理部門和職能部門應(yīng)該位于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理辦公室同一級。
    其次，在項(xiàng)目管理控制體系中，應(yīng)明確各層控制角色在項(xiàng)目不同階段的主要職責(zé)及控制方式，即通過怎樣的途徑參與項(xiàng)目的控制。
    3.1.2注重項(xiàng)目過程控制
    項(xiàng)目過程控制是項(xiàng)目控制的統(tǒng)稱，基本包括以下內(nèi)容：
    項(xiàng)目階段控制：是指項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施(包括項(xiàng)目執(zhí)行與項(xiàng)目監(jiān)控)及項(xiàng)目收尾四大階段的階段審批。只有通過項(xiàng)目的階段審批，項(xiàng)目才能進(jìn)入下一個(gè)階段。階段審批的級別在不同組織中，可以表現(xiàn)在不同的決策層面上，組織內(nèi)部審批在項(xiàng)目管理層PMO，組織外部審批在客戶端。
    項(xiàng)目里程碑審批：是指根據(jù)組織項(xiàng)目管理流程要求，對設(shè)置在項(xiàng)目各階段上的項(xiàng)目控制點(diǎn)的一種審批。項(xiàng)目里程碑審批根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)與規(guī)模的差異可能有較大的差異，根據(jù)項(xiàng)目控制點(diǎn)的重要程度可以有多個(gè)審批層次。
    項(xiàng)目變更管理：項(xiàng)目執(zhí)行過程中，出現(xiàn)與項(xiàng)目計(jì)劃不符的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、與費(fèi)用的變化是正�，F(xiàn)象，組織的項(xiàng)目管理流程應(yīng)該定義如何處理這些變更，清楚定義項(xiàng)目變更申請、審批控制流程，以及項(xiàng)目管理控制人員的控制權(quán)限，并確定項(xiàng)目計(jì)劃變更信息發(fā)布方案。
    項(xiàng)目績效評估：項(xiàng)目績效是將項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用花費(fèi)與項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃相對比，用于分析項(xiàng)目的健康狀況，并可分析項(xiàng)目未來走勢。項(xiàng)目績效的分析可以通過項(xiàng)目定期報(bào)告、項(xiàng)目階段審批、里程碑控制與項(xiàng)目隨機(jī)檢查中獲得這些數(shù)據(jù)。
    項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制：風(fēng)險(xiǎn)控制是項(xiàng)目實(shí)施過程中一項(xiàng)重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一項(xiàng)工作。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制不但要求項(xiàng)目計(jì)劃階段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，更要求在項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)因，及時(shí)修正風(fēng)險(xiǎn)控制列表。一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)采取防范措施，盡可能減少項(xiàng)目損失。
　　總之，項(xiàng)目過程控制涉及項(xiàng)目管理的方方面面，項(xiàng)目過程控制是項(xiàng)目取得成功，避免失敗的重要保證。為便于項(xiàng)目過程控制，提高項(xiàng)目管理效率，組織需要明確各項(xiàng)目控制角色的責(zé)權(quán)。并盡可能簡化控制關(guān)系，做到對項(xiàng)目績效、范圍、進(jìn)度與費(fèi)用的合理控制。提高項(xiàng)目成功率，降低可能的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（項(xiàng)目管理者聯(lián)盟）
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