在項目基礎管理方面做文章

工程項目內(nèi)部審計應從項目經(jīng)營管理各項經(jīng)濟活動的規(guī)范性與效益性人手，根據(jù)具體情況對工程項目的各項基礎管理進行全面或重點審核，為項目經(jīng)營管理把準脈、開對藥。
　　工程項目內(nèi)部審計是指施工企業(yè)審計部門和審計人員，根據(jù)審計計劃、上級審計機關或企業(yè)主管領導的指示，依據(jù)國家有關規(guī)定和企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)章制度，對被審計項目部各項經(jīng)營管理活動的真實性、合法性、合規(guī)性和效益性進行的審查、監(jiān)督、評價和鑒證活動。根據(jù)審計的特點，它具有“獨立性”和，“權威性”兩個基本特征。
　　項目內(nèi)部審計的內(nèi)容梳理
　　施工企業(yè)項目內(nèi)部審計的內(nèi)容，按照現(xiàn)行規(guī)定一般分為項目財務收支合規(guī)審計、項目完工效益審計、項目部主要負責人離任經(jīng)濟責任審計、專項審計、審計調(diào)查等方式。
　　目前施工企業(yè)項目內(nèi)部審計，一是較多側重于財務收支合規(guī)審計，或?qū)δ骋粚�業(yè)的審計(如分包結算審計)，往往對項目系統(tǒng)管理，特別是基礎管理的審計重視不夠，難以充分利用審計職能達到從根本上糾正管理偏差的目的：二是往往側重于對項目管理與核算中已發(fā)生的不規(guī)范現(xiàn)象進行監(jiān)督與評價，針對被審計項目存在的管理與效益風險，應采取的前瞻性控制措施或?qū)徲嫿ㄗh較少，具有針對性的后續(xù)審計工作相對薄弱。
　　因此，工程項目內(nèi)部審計應從項目經(jīng)營管理各項經(jīng)濟活動的規(guī)范性與效益性入手，根據(jù)具體情況對工程項目的各項基礎管理，如項目組織、經(jīng)營預算、工程管理、物資供應、財務核算等方面進行全面或重點審核，為項目經(jīng)營管理把準脈、開對藥。
　　項目基礎工作的審計。項目管理基礎工作是指項目部在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，為實現(xiàn)項目管理的職能和目標而提供的基本手段和前提條件。它一般包括項目組織、共同準則、標準化工作、計量工作、信息傳遞、數(shù)據(jù)處理，以及資料的歸集、使用與歸檔等工作。此項審計，主要審查被審計項目部在該審計期間的機構設置、人員配備與各項管理制度的制定與執(zhí)行等情況;審查上級業(yè)務主管部門對該項目各項經(jīng)濟技術指標，包括目標成本、管理費上繳、項目暫設以及產(chǎn)值、利潤、質(zhì)量、安全等指標的核定、執(zhí)行與完成情況：項目部相關業(yè)務部門各類管理臺賬是否建立健全，基礎臺賬的登錄是否符合及時性、準確性與規(guī)范性原則，以及是否達到對項目實行動態(tài)管理的要求。
　　據(jù)了解，不少施工企業(yè)在項目管理基礎工作中，不同程度地存在以下問題。
　　人員配備方面。業(yè)務骨干普遍缺乏，如有的大中型項目經(jīng)營預算管理涉及建筑、安裝、儀表和電氣等多個專業(yè)，從事工程造價專業(yè)3年以上的預算人員只有一名業(yè)務負責人，其余鮮有勝任的相應業(yè)務骨干，這是造成項目管理被動的主要原因。
　　規(guī)章制度方面。往往側重于強調(diào)本部門或本專業(yè)相關人員的職責，未具體界定部門內(nèi)部或部門之間的工作流程與責任，制度落實措施欠明確，可操作性不強。
　　基礎管理臺賬方面。各業(yè)務部門之間歸集的基礎資料核算范圍不統(tǒng)一、欠明晰，特別是在同一項目部有多個單項工程在建的情況下，難以實現(xiàn)項目的規(guī)范管理與成本控制，容易導致項目潛虧與經(jīng)營風險。
　　基礎資料的歸集方面。一是有的項目分包工程驗收單無日期、無頁碼、無圖號，有的僅填寫匯總工程量，無分項工程量，有的僅有工程內(nèi)容，無具體工程量，導致驗收范圍不具體，驗收標準欠明確等：二是有的項目分包工程結算將不同專業(yè)工程內(nèi)容合并為一本結算書，有的結算將同 單元相同專業(yè)的工程分拆為若干份結算書，有的結算書封面未規(guī)范填寫工程項目名稱、單項工程名稱、單位工程及專業(yè)名稱，造成核算范圍不清;三是有的項目將對業(yè)主結算的“工程聯(lián)絡單”復印件裝訂于結算書之后，必須裝訂的“工程量驗收單”卻未附于結算書后面，難以確認該工程量是否為分包商施工，還有的結算資料出現(xiàn)多種裝訂格式，如裝訂條、線裝、橫裝、豎裝等。
　　要解決這一問題，一是強化項目組織與策劃，項目運作成功的關鍵在于用人和制度，制度的關鍵在于流程清晰、職責明確、獎懲分明、落實到位：二是及時規(guī)范歸集各類基礎資料，通過建立健全相關專業(yè)基礎臺賬，對項目管理施行動態(tài)控制;三是規(guī)范辦理工程驗收與結算，驗收單的內(nèi)容與結算資料的編制均要符合財務核算與費用控制的要求，工程合同、技術資料與結算資料之間要有明晰的鉤稽關系。
　　合同預算管理審計。審查工程承包合同的簽訂情況。包括工程地點與范圍、合同與實際開竣工時間、甲乙方責任、設備材料供應方式、工程變更與驗收、結算方式與違約責任等，以便于與分包價格水平對比、預測結算風險和衡量項目管理水平。
　　審查工程分包合同簽訂的手續(xù)和程序是否齊全與規(guī)范，是否存在分包合同簽訂不規(guī)范和滯后現(xiàn)象;審查分包工程招投標情況，包括參加投標的分包商家數(shù)、資格預審情況、招標文件的編制與發(fā)放、開標、評標與中標情況等資料的完整性與規(guī)范性，實際采用分包商家數(shù)與分包合同價格水平，合同條款是否符合“合法性、合規(guī)性與效益性原則”。
審查總、分包工程預計結算值及自開工累計列報產(chǎn)值情況，總包工程結算管理和分包工程進度款審批情況，收入與成本的匹配列賬是否符合及時性與規(guī)范性原則。施工企業(yè)合同預算管理中常見的問題如下。
　　工程分包欠規(guī)范。在工程分包招投標中議標往往多于招標，不利于充分引入競爭機制，容易給工程管理造成系統(tǒng)風險。
　　分包合同條款欠規(guī)范。分包工程合同范圍不具體、欠明確，如有的工程范圍僅界定“某單元或某塊區(qū)部分工藝管道、鋼結構或電儀工程”，有的直接表述為“一級管網(wǎng)部分建筑、安裝工程”等，容易造成分包商之間及分包與自行之間工程范圍互相交叉，不利于分包工程管理和成本的控制;分包合同材料供應范圍欠具體，如，有的合同表述為“工程主要材料由甲方供應，其他材料由分包方供應”，未明確具體的材料類別和名稱，容易造成分包工程最終結算時產(chǎn)生歧義。
　　承包合同履行不嚴格。當工程施工過程中發(fā)生業(yè)主變更材料供應范圍、設備材料供應或設計圖紙?zhí)峁�滯后，以及延期支付工程款等影響費用與工期的情況時，施工企業(yè)未及時以書面形式按承包合同通用條款規(guī)定程序報告甲方，而是在項目竣工結算或出現(xiàn)嚴重虧損時，才被動地向甲方提出費用補償要求，往往難以達到預期目的。
　　施工圖預算編制滯后。有的項目工程進度已經(jīng)過半，施工圖預算尚未編制，影響工程管理，不利于成本控制，且容易造成結算被動等。
　　要解決這些問題，一是要嚴格依照分包工程招投標管理相關規(guī)定對工程進行分包，通過競爭性招投標達到項目控制的目的，規(guī)避項目經(jīng)營風險;二是及時簽訂分包合同，合同條款應充分體現(xiàn)規(guī)范性、效益性和風險控制原則;三是以合同條款的形式規(guī)范各類合同的變更與履行;四是通過編制結算資料及時發(fā)現(xiàn)費用與成本控制的問題，動態(tài)管理與控制項目費用和成本。
　　工程技術管理審計。主要審查項目技術部門是否按工程項目，分單項工程或承包合同建立工程管理月報制度，其內(nèi)容包括項目概況、工程進度、分包管理、人力資源、大型機具、費用管理與成本控制、質(zhì)量與HSE管理、下月工作重點與存在問題等，各管理環(huán)節(jié)是否明晰、可控。相關基礎資料管理是否規(guī)范，包括施工圖紙、設計變更、材料代用、現(xiàn)場簽證、會議紀要、材料預算、工程驗收和工程交工資料等管理臺賬是否建立健全;技術管理工作在滿足工程施工的同時，是否滿足工程結算與成本控制的要求。
　　對于現(xiàn)場施工技術管理來說，往往側重于工程進度、質(zhì)量與安全管理，忽視基礎工作與項目核算管理，就項目管理而言二者不可偏廢。目前由于諸多原因，工程技術管理審計仍是企業(yè)內(nèi)部審計的薄弱環(huán)節(jié)。
　　物資供應管理審計。從物資供應管理基礎臺賬入手，審查各類材料采購、調(diào)撥、驗收、入庫、領用、保管、發(fā)放、盤點、現(xiàn)場余廢料處理等環(huán)節(jié)管理的合規(guī)性、規(guī)范性與效益性。重點檢查以下方面。
　　供應部門對于主要材料是否按單項工程、依據(jù)材料計劃分供應方式與材料類別，建立材料供應綜合平衡臺賬作為一級臺賬;根據(jù)材料出入庫情況分領料單位建立材料明細賬作為二級臺賬。
　　對于輔助材料是否依據(jù)材料預算或采購計劃，按單項工程、分材料類別建立采購供應一級臺賬，依據(jù)出入庫原始憑證分領料單位建立材料供應明細賬。
　　近年來審計中發(fā)現(xiàn)，項目供應管理工作主要存在以下問題：有的項目基礎管理臺賬不健全、欠規(guī)范，各類材料出入庫未嚴格按單項工程建賬管理，有的各級材料供應管理臺賬之間缺乏明晰的鉤稽關系，材料明細賬登錄不及時，有的原始憑證未按單項工程分材料類別編制順序號和按月裝訂等，造成數(shù)據(jù)失真，給成本核算與材料核銷帶來困難。
　　因此，項目物資供應部門應按項目精細化管理的要求，分單項工程或承包合同，按供應方式與材料類別、分領料單位，通過建立健全各級管理臺賬對物資供應管理實行動態(tài)控制，使物資供應管理在滿足施工生產(chǎn)需要的同時，滿足成本核算、材料核銷和工程結算的要求。
　　加強項目管理內(nèi)部審計的建議
　　突出領導支持作用。內(nèi)部審計作用的有效發(fā)揮，離不開企業(yè)主要領導的高度重視與大力支持。從人員配備、辦公條件到審計工作計劃的制定，企業(yè)主管領導親自過問和審核，對審計事項、審計結果、后續(xù)審計和執(zhí)行決定，給予親自批示和關注，是審計職能有效發(fā)揮和審計成果得以充分利用的重要保證。 
    加強審計隊伍管理。建設一支精干高效和具有高度職業(yè)素養(yǎng)與相應執(zhí)業(yè)能力的審計隊伍，是及時完成審計任務充分發(fā)揮審計作用的關鍵。俗話說： “打鐵還需自身硬。”審計部門的人員配備要符合精干高效的原則。對審計人員素質(zhì)的基本要求應是：政治素質(zhì)高、業(yè)務能力強、好學敬業(yè)、克己奉公;對審計人員的管理要職責明確、目標具體、規(guī)范考核。
　　對特殊項目進行全面審計。為有效利用審計資源，對一般項目重點審計，特殊項目全面審計。為促進項目規(guī)范管理，保證審計覆蓋面，對一般項目進行正常審計時可以將財務收支、經(jīng)營預算、材料供應管理的規(guī)范性與效益性檢查作為主要審計方向，重點對結算收入與成本控制的措施與效果進行審計;對項目管理問題較多或經(jīng)營與效益風險較大的項目，在開展項目專項審計時，應對項目組織和相關管理活動的全過程實施全面系統(tǒng)的調(diào)查與分析，在依據(jù)翔實的數(shù)據(jù)和客觀情況得出審計結論的基礎上提出建議;對風險較大或管理薄弱的項目應盡可能進行前瞻性審計，及時提示風險、制定措施。
　　將整改工作落到實處。加強與規(guī)范后續(xù)審計，項目審計要講求實效，整改措施要落到實處。審計不但要通報發(fā)現(xiàn)的問題，還應表彰先進和推廣經(jīng)驗，這就要求審計發(fā)現(xiàn)的問題不僅準確還要切中項目管理的要害，達到以點帶面的效果;問題整改應限定時限、責任到人，并將整改情況歸入審計檔案。
　　施工企業(yè)在工程項目管理中，一是要高度重視人才選拔機制的建設，二是要建立健全內(nèi)部管理控制制度，而監(jiān)督和促進企業(yè)管理規(guī)章制度的落實和不斷完善，是審計部門的重要職責。因此施工企業(yè)在內(nèi)部審計中，強化項目管理系統(tǒng)審計，切實發(fā)揮工程審計的監(jiān)督和評價職能，是施工企業(yè)不斷強化內(nèi)部控制管理，規(guī)避經(jīng)營風險，提高管理水平，在建筑市場激烈的競爭中立于不敗之地的重要一環(huán)，而基礎管理審計與前瞻性審計應成為施工企業(yè)內(nèi)部審計的側重點。 (項目管理者聯(lián)盟)
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