項目團隊考核：企業(yè)績效考核的難點

項目團隊考核：企業(yè)績效考核的難點
　　在管理咨詢實踐中，我們經(jīng)常遇到這樣一種現(xiàn)象，企業(yè)在進行績效考核時，對項目團隊的考核，往往強調(diào)因項目開發(fā)的周期較長、參與人員較多、涉及面較廣、項目交叉作業(yè)、項目結(jié)果的不確定、項目效益的不可預(yù)測、項目投資回報的周期過長等等因素的影響而難以進行，或即便進行考核，因考核指標不好確定而不能達到預(yù)期的目標。諸如此類。項目團隊的考核一直是企業(yè)績效考核的難點和困惑。
　　項目團隊是指為完成某一業(yè)務(wù)目標，在一定時間內(nèi)，由有關(guān)人員臨時組成的，充分運用相關(guān)資源完成任務(wù)的有機整體。包括營銷項目團隊、研發(fā)項目團隊、工程項目團隊、管理項目團隊等等。  隨著企業(yè)的發(fā)展，項目團隊的作用越來越重要，甚至項目團隊的業(yè)績在企業(yè)目標的實現(xiàn)中舉足輕重。因而對項目團隊的考核便在企業(yè)的績效考核體系中變得越來越重要。
　　如何對項目團隊進行考核，是決定企業(yè)績效考核預(yù)期目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。
　　項目團隊考核要求績效考核進行變革
　　的確，以上所列舉的項目團隊考核的困難所在正是項目團隊的現(xiàn)狀，有的甚至更為復(fù)雜。正是這些因素決定了項目團隊考核不同于常規(guī)的績效考核。換句話說，項目團隊的實際情況要求績效考核的變革：
　　首先，考評者的變化。在項目生命周期內(nèi)，項目是一個相對立運作的組織。項目負責人是項目計劃的制定者、項目任務(wù)的安排者、項目過程的監(jiān)督者、項目工作的總結(jié)者、項目責任的承擔者，因而項目負責人是對項目組成員考核職責的最佳履行者。若項目的規(guī)模較大，項目經(jīng)理下設(shè)管理層級，各級主管則是相應(yīng)下屬員工績效的考評者。原有職能部門的主管不再履行考評者的責任，最多扮演考評工作的參與者的角色。
　　其次，考評周期的變化。項目有其特有的生命周期，項目界定、實施、移交、總結(jié)等階段項目工作量的分布有其自身固有的規(guī)律，傳統(tǒng)的以月度或季度等固化時間來確定周期已不能滿足項目團隊考核。不同的項目要根據(jù)其實際確定合理的考核周期。有的項目進行月度考核比較合適，有的項目進行季度考核比較合適，有的則進行年度考核比較合適。對業(yè)績考核采取月/季度考核，對行為指標采取半年/年度考核。等等。但總的原則是周期不宜太長，周期太長難以發(fā)揮即時激勵的作用。
　　再者，考核方法的變化。
　　一方面，把階段性目標考核與整個項目周期目標的考核相結(jié)合;另一方面，把考核個人與考核團隊相結(jié)合，以保證項目考核的全面、客觀。
　　在進行項目周期目標考核后時，由于一項目標的完成往往仍不是由個人而是一個規(guī)模稍小的團隊完成，這樣就涉及到一個考核指標的二次分解與進行二次考核的問題。經(jīng)過多層級考核，最終窮盡工作內(nèi)容，以保證考評的科學(xué)、公正。
　　第四，考核內(nèi)容的變化。包括總體目標、階段目標的分解、行為表現(xiàn)等。團隊考核強調(diào)整體目標的完成。
　　第五、考核原則。在項目團隊考核中除遵循常規(guī)績效考核的一般原則外，還應(yīng)突出以下幾個原則：
　　把結(jié)果考核和行為的評價相結(jié)合。結(jié)果應(yīng)該用四個維度來測量:質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本，強調(diào)投資回報。
　　把項目外部評價內(nèi)部評價相結(jié)合。對項目團隊績效進行橫向關(guān)聯(lián)度評估。
    把產(chǎn)出評估與價值評估相結(jié)合。只對項目產(chǎn)出進行評估是不夠的，必須對項目為企業(yè)帶來的價值進行評估，即項目效果和價值的評價。對項目整體目標和項目價值目標的考核則顯得尤為重要。
　　項目團隊考核的組成
　　項目團隊的組建一般有兩種形式：部門內(nèi)部團隊和跨部門團隊。前者是指項目人員由部門內(nèi)人員組成，項目業(yè)績與部門業(yè)績息息相關(guān);后者是指項目人員來自不同的部門，項目內(nèi)容是完成一個綜合性的目標，項目業(yè)績與部門業(yè)績的相關(guān)性不強。由于這兩種形式團隊的性質(zhì)不同，進行考核的的模型也不同。前者對項目團隊的考核應(yīng)與部門的考核相結(jié)合，完整的考核體系包括部門考核、團隊考核和個人考核三者的結(jié)合。后者的考核則不需與部門的業(yè)績掛鉤，項目團隊作為一個相對獨立的組織進行運作。考核時也作為一個獨立組織進行考核�？己藭r只把團隊考核與員工個人考核掛鉤即可。
　　同時，從項目周期的角度考慮，項目團隊考核包括：階段性目標考核、整體目標考核和項目價值目標考核三部分。
　　項目團隊考核步驟之一：階段性目標考核-------項目階段性計劃目標的完成程度考核。
　　項目工作計劃是決定項目任務(wù)完成的關(guān)鍵。一個好的項目工作計劃將保證項目目標的順利完成。同樣，項目工作計劃是進行項目階段考核的重要依據(jù)。
　　階段性目標的完成程度是對項目團隊成員業(yè)績考核的重要內(nèi)容。
　　階段性目標制定一定要貫徹目標管理的分項目標與總體目標一致的原則，包括時間指標、數(shù)量指標、質(zhì)量指標、財務(wù)指標(成本、利潤)等，工程項目還應(yīng)包括必要的安全指標。
　　階段性目標是一個動態(tài)的概念，既要為總體目標的完成準備一定的彈性時間，又要對前期目標進行自檢，進行目標的滾動調(diào)整，最終保證整體目標的按時完成。
　　此外，階段性考核的內(nèi)容除包括以上目標分解的內(nèi)容外，還應(yīng)包括：內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)、項目基礎(chǔ)工作和輔助工作的內(nèi)容;市場開拓能力、解決客戶問題能力、協(xié)調(diào)能力等能力指標;以及團隊合作精神、主動性等行為指標。而且，對不同職位考核的側(cè)重點不一樣。
　　階段性目標考核主要采取目標管理卡的形式，以月度(或季度)為周期進行業(yè)績的考核。把進度計劃目標和員工的個人目標結(jié)合起來進行考核。
　　項目團隊考核步驟之二：項目整體目標的完成程度考核
　　項目整體目標的考核是指在項目工作結(jié)束后進行的項目目標達成情況的總體考核。是對階段性考核的有效補充，對項目業(yè)績的評價定位和管理工作的經(jīng)驗總結(jié)。對組織是指項目決策的成敗得失，對團隊成員則是項目運作績效檔案的豐富，是成長激勵的兌現(xiàn)。
　　項目整體目標考核后，項目組按工作內(nèi)容進行分項考核，直至確定項目成員的兌現(xiàn)分成。
　　以工程項目團隊為例：
    1、公司對項目的考核：以公司與項目組簽訂的目標責任書的內(nèi)容為考核依據(jù)，確定項目整體的兌現(xiàn)數(shù)額。
　　2、項目內(nèi)部考核：首先根據(jù)工作內(nèi)容進行考核，確定項目工作內(nèi)容的權(quán)重和每一項主要工作的兌現(xiàn)數(shù)額。然后根據(jù)年度考評結(jié)果(階段性考評結(jié)果的平均和能力、行為表現(xiàn)等評價的綜合成績)進行兌現(xiàn)。
　　確定工作內(nèi)容的權(quán)重時，應(yīng)根據(jù)工作內(nèi)容(諸如外部關(guān)系協(xié)調(diào)、技術(shù)支持、工程計劃、工程調(diào)度、物資設(shè)備供應(yīng)、質(zhì)量管理、安全監(jiān)督、工程施工等)的重要程度和工作量在項目工作量中的比重等確定。
　　考核程序是：項目負責人負責該項目團隊考核的工作內(nèi)容、主要參與人員等有關(guān)考核要項的記錄，在項目周期結(jié)束后，整理上述資料報人力資源部，人力資源部負責組織考核。考評委核定考核結(jié)果后兌現(xiàn)。當一項工作內(nèi)容由多人合作完成時，其中每人的兌現(xiàn)比例由項目負責人授權(quán)該項工作的主管根據(jù)參與人員工作的重要程度、工作參與的程度、工作內(nèi)容的多少等進行二次考核，報項目負責人核定后兌現(xiàn)。
　　二次考核舉例(以物資供應(yīng)為例)：物資供應(yīng)主管根據(jù)物資供應(yīng)的計劃、采購、材料保管、發(fā)放等環(huán)節(jié)的工作量和重要程度區(qū)確定其分配權(quán)重，然后根據(jù)年度考評結(jié)果進行兌現(xiàn)。
　　項目團隊考核步驟之三：項目價值目標考核
　　項目價值考核以正常情況下項目目標的全面實現(xiàn)為結(jié)點，關(guān)注的重點主要是項目的技術(shù)水平、獲利能力、利潤實現(xiàn)等價值指標。
　　不少項目價值目標的實現(xiàn)需要一個較長的周期。銷售、工程項目是應(yīng)收賬款的回收期限，項目核算期限等較長;研發(fā)項目則是投資回報的期限較長;對人力資源項目則是管理改善、業(yè)績提升的期限較長;等等。
　　導(dǎo)入項目價值目標考核，保證對項目的全面評價。首先確定合理的考核期限。然后，根據(jù)風險大小確定項目的風險系數(shù)R，采取合適的兌現(xiàn)方式。
　　實際兌現(xiàn)額=R×應(yīng)兌現(xiàn)額
　　其余部分待所有目標實現(xiàn)后再進行兌現(xiàn)。
　　在不少情況下，第二步和第三步考核可以合并起來進行，即時激勵的效果更好。
　　營銷項目團隊的考核和研發(fā)項目的團隊考核與工程項目的團隊考核基本相同。只要在設(shè)計考核體系時，要充分考慮團隊的性質(zhì)和具體實際，進行有針對性的設(shè)計即可。
　　特別是研發(fā)項目，要區(qū)分研究和開發(fā)兩個層面。應(yīng)該說，研究的層面更基礎(chǔ)一些，開發(fā)則直接面對市場所需要的產(chǎn)品。研究與開發(fā)的考核內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別和側(cè)重。同時，與營銷團隊和工程團隊考核相比，研發(fā)項目的效果、投資回報等價值性指標的考核即項目價值考核更為重要。
　　團隊考核與其它常規(guī)考核一樣，僅靠考核遠遠不能解決業(yè)績管理的問題，更重要的是把業(yè)績考核和激勵機制的建立有效的銜接。實現(xiàn)業(yè)績管理體系與薪酬體系的聯(lián)動。真正把考核的結(jié)果落到實處，是團隊考核實效的最有力的保證。(項目管理者聯(lián)盟)
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