敏捷項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗談

工作久了，對敏捷項目的管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗也積累了許多，向大家進行一下分析，希望大家能夠向著共同的目標前進。下面我將我覺得比較重要的幾個要點和大家分享一下：
　　1、主動通報進度
　　進度控制匯報是PM的一項重要職責(zé)。但許多剛走上管理崗位的PM卻是通過詢問的方式來掌握進度信息。這種方式效率低，且信息的真實性、準確性不 可靠。項目成員在被詢問進度的時候會因害怕被責(zé)備慌報進度，心存事后趕上進度的僥幸心理。我認為，應(yīng)該要求團隊成員對自己負責(zé)的任務(wù)的進度主動通報。在一 個敏捷團隊中，項目進度應(yīng)每個成員都關(guān)心，不是PM一人關(guān)心。所以，每個人的任務(wù)進度信息要傳達給項目組的其他所有成員。我認為，每人在每個任務(wù)有實質(zhì)性 進展或存在個人通過努力仍然無法解決的問題時，需要立即知會所有人。
　　團隊成員通報的進度信息，PM要及時通過檢查相關(guān)交付物以評價其真實性和準確性，并有效得評估風(fēng)險。
　　2、建立團隊共用詞匯
　　團隊溝通順暢需要團隊成員在溝通時必須要采用統(tǒng)一的詞匯來表達相同的意思。詞匯的統(tǒng)一可以減少不必要的誤會，減低溝通成本，提高溝通效率。
　　3、任務(wù)認領(lǐng)
　　項目管理中，任務(wù)一般是由PM分配的，團隊成員總是被安排做這個做那個。而根據(jù)PMBOK的雙因素理論，我們不難想到工作的報酬某種程度上是工 作本身。任務(wù)本身也可以成為一種激勵形式。因此，讓員工選擇他喜歡做的事情，遠比安排他做事情的好。因此，在敏捷項目中任務(wù)相反是由團隊成員主動認領(lǐng)的。 PM更多的是考慮這個團隊需要做什么事情，并將這些代辦事項公布出來由團隊成員認領(lǐng)。
　　4、PM只有在當前任務(wù)的認領(lǐng)情況有問題才會進行調(diào)整
　　PM要團隊成員說明需要完成的事情，并定義完成的標準，據(jù)此跟蹤任務(wù)的進度。對于聯(lián)調(diào)工作，確定需要聯(lián)調(diào)的接口以及對方系統(tǒng)，然后由團隊成員認領(lǐng)這些任務(wù)，據(jù)此形成聯(lián)調(diào)接口列表。同時定義任務(wù)完成的標準是相關(guān)聯(lián)調(diào)產(chǎn)物通過評審。
　　5、每日站立會議
　　PM可以教導(dǎo)團隊所有成員每日站立會議召開的目的、會議的主題、原則以及會議控制的技巧。并要求團隊成員按照這些要求輪流主持會議。這樣，即使在PM缺席的情況下，每日站立會議仍然可以召開，團隊仍然可以正常運作。
　　6、基于原則工作
　　原則就必須遵守，在絕大多數(shù)情況下都適用。我認為，團隊中主要強調(diào)以下幾個原則：
　　a、公共代碼改動
       公共代碼一旦改動出錯，其影響非常大。然而，指定專人負責(zé)公共代碼的維護，在敏捷團隊中又顯得太浪費。顯然公共代碼又不能任由所有人參與修改。一個 折中的方法是制定一個改動代碼的規(guī)則，凡是涉及公共代碼的修改，所有人都必須遵守這些規(guī)則�；�于上述考慮，我認為，公共代碼應(yīng)當避免修改，即這部分代碼能 不改則不改。公共代碼修改前，修改人需在即時通訊工具中知會所有人改動的理由和方法。修改過的代碼到配置庫后需立即知會所有開發(fā)人員及時同步代碼。
　　b、主動跟進需要他人配合的工作
　　我認為，我們需要要求每個團隊成員對于自己手頭上的工作需要他人配合的部分其本人要負責(zé)跟進這些任務(wù)的進度。文檔開發(fā)人員在完成初稿后知會所有 團隊成員對其初稿進行評審。而其本人要及時跟進其他人員的評審意見的反饋情況。而參與評審的每個人要自動跟進其所提意見是否被采納已及文檔作者的修改是否 符合其本意。
　　7、任務(wù)進度風(fēng)險控制
　　開發(fā)人員可能在碰到問題而自己又不能解決的時候，仍然硬著頭皮不肯求助，甚至于陷入問題的死胡同。一方面可能是害怕求助會被人看不起，另一面可 能急于求成，而忽視了效率問題。PM要打消他們的疑慮，鼓勵團隊成員在做了必要的努力后仍然不能解決問題時要及時主動尋求幫助。我認為，要要求團隊成員在 任何一個問題上，個人已經(jīng)采取各種方法但仍然未能在30分鐘內(nèi)將其解時要立即尋求幫助。
　　8、討論
　　一個沒有人討論問題的團隊是一個不健康的團隊。既然有討論，就必然有沖突。而討論的目的在于達成一致意見。因此，凡是雙方或多方討論問題時，當事人未能達成一致意見的，要主動引入另外一個人以達成一致意見。
　　9、完成標準
　　完成標準是一個任務(wù)做到什么程度才算是完成，要輸出那些產(chǎn)出物。團隊成員提供諸如日報、周報之類的工作報告中少不了每件任務(wù)的完成情況，這個完 成的情況通常是以百分比來計算。我發(fā)現(xiàn)一個情況，如，某個成員報告中寫明某個任務(wù)的進度是100%，也許這個人工作態(tài)度是很誠實的，能力也不差，但是，當 PM真正檢查這個任務(wù)的進度才發(fā)現(xiàn)這個任務(wù)的進度是 0，根本沒有完成。原因在于，定義任務(wù)時沒有定義其完成的標準，此時任務(wù)的執(zhí)行者往往只是照自己的理解去完成。
　　我認為，完成標準如下：
　　開發(fā)人員開發(fā)某個功能，其編碼完成的標準可以定義為：負責(zé)的功能經(jīng)過單元測試，并且該功能通過由測試人員定義的預(yù)測試用例。開發(fā)人員在完成編 碼、單元測試后主動召集測試人員及其他人員對其負責(zé)的功能進行演示，演示時要求其展示各個預(yù)測試用例的執(zhí)行結(jié)果，只有演示通過，該功能才算真正完成。而一 個功能的開發(fā)完成，則是定義成其通過功能測試。
　　10、激勵行為
　　敏捷團隊中每個成員需要認真配合，每個成員要站在團隊的角度去改變自己。甚至，很多實踐真正的落實是需要靠全體成員去養(yǎng)成一些良好的工作習(xí)慣， 養(yǎng)成一個壞的習(xí)慣很容易，而一個成人去養(yǎng)成一個好的習(xí)慣卻不是那么簡單，需要不斷的重復(fù)。因此，這個過程中，PM要對符合管理要求的行為及時進行激勵。
　　我認為，敏捷團隊管理是通過管理者和團隊成員的共同努力，使團隊達到一種極少甚至不需要專門的管理者干預(yù)的情況下仍然能夠高效率得運作的一個境界。團隊管理的實施，需要PM發(fā)扮演好導(dǎo)師的角色，給團隊指明發(fā)展的方向。同時，也需要團隊的每個成員的積極配合。(項目管理者聯(lián)盟)
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