項目型組織的優(yōu)缺點

我們都知道華為是典型的項目型組織，項目型組織的本質：激發(fā)組織活力，改善運作效率，增強項目盈利，提升客戶滿意度。但是我們知道項目型組織的優(yōu)缺點嗎?知道自己的公司是不是適合項目型組織必須要了解項目型組織優(yōu)缺點。如下項目管理軟件官方為大家分析一下： 　　

項目型結構有以下幾個優(yōu)點:

1、項目型結構能保證項目得到有效的實施，同時又不影響組織正常運營。

項目團隊的唯使命是實現(xiàn)項目目標，項目經理和團隊成員可以把全部精力和時間投放在項目上，而不需要考慮原來所在部門的事務。項目經理可以自主支配項目預算，項目內部決策不受其他職能部門的干擾，因此，項目目標更容易實現(xiàn)。項目團隊獨立于其他職能部門，沒有人員和業(yè)務的交叉及雙重管理問題，不會對其他部門的正常運作產生影響，不影響各種流程和制度，項目經理一般不會遭到部門經理的抵制。組織中的每個人都了解項目并為同一個目標努力，確保了項目組織擁有充足的項目管理資源，有利于項目管理專門人才的培養(yǎng)。 　　

2、項目經理對項目全權負責。 　　

項目計劃由他負責制定，在大型復雜項目中,可能配備技術副經理、生產副經理和總工程師等，分別承擔一定的管理職責。項目執(zhí)行中，如果需要做出人員調整、資源配置、采購決策、質量措施決策等，項目經理可以在分析各種信息的基礎上，快速做出決策并交付有關小組執(zhí)行。 現(xiàn)實中，有些企業(yè)表面實行的是項目型結構,但項目經理的職權可能不到位，比如財務權受企業(yè)財務部控制、資源配置受職能部門控制。在復雜項目中，項目經理的職權到位很重要，因為項目中不確定因素很多，實施過程中需要應對的問題很多，如果決策權不下放給項目經理，而是每件事情都要請示企業(yè)高管，工作效率必然下降，工期必然受到極大影響。 　　

3、項目組內跨職能領域的集成水平很高，各專業(yè)之間合作緊密。 　　

由于所有參與項目的人員都在項目經理安排下工作，不受所在部經理的指揮，不同專業(yè)人員之間的溝通非常方便。比如新產品研發(fā)項目中，設計師為一個部件設計方案時,采購工程師和加工人員等參與討論，如果加工條件不足或原材料價格太高,設計師可以調整設計方案。管理軟件實施項目中，數據采集是一項基礎工作，采集工程師必須與實施顧問溝通配合， 根據業(yè)務流程和統(tǒng)計分析的需要，合理確定數據采集模板內容及實施步驟,保證數據一次性采集就可以滿足實施的要求。 　　

4、團隊目標單一，項目推進速度快。 　　

對于每一名項目參與者來說，實現(xiàn)項目目標是大家共同的使命，盡管原來所在部門和分工有所不同,但都是為項目目標做貢獻，他們不再承擔項目組織外的任務。項目經理便于進行項目團隊內部建設，提高員工參與項目的動機和凝聚力，促進項目計劃得到有效執(zhí)行。 　　

項目型組織也有一些不足之處 : 　　

1、成本較高，資源重復配置及規(guī)模經濟喪失。 　　

組建與維持定數量的項目團隊需要花費較高成本。由于項目成員和其他資源全職固定在一個項目上，資源不能被多個項目共享，必須為每個項目組配置專用的資源，這樣，企業(yè)可能雇用過量的項目專業(yè)人員。 比如，某冶金工業(yè)專用鼓風機制造商，為數十家鋼鐵業(yè)客戶簽訂了交鑰匙工程合同，每個合同都需要派出一個項目團隊，崗位設置和人員要求大同小異，由于客戶分布在全國各地，很難實現(xiàn)項目組之間的資源共享，企業(yè)要為這些項目組分別配置人員和物質資源。企業(yè)員工數量隨著項目數量增加而擴張，在有較多項目的情況下人力資源可以得到充分利用，在項目不多時會造成資源的浪費。 　　

2、維持技術或知識的積累困難。 　　

項目成員完成一個項目后可能轉到另一個項目或者流失，難以形成統(tǒng)一的知識基礎。項目成員的專業(yè)知識掌握在員工手中，雇員離開時也帶走了他們的專業(yè)知識。 　　

3、項目人員與母體組織的技術交流受到限制。 　　

從直線部門抽調的人員成為項目成員后就不再是原部門成員了，由于部門任務和項目任務不一致,原部門沒有義務對調出人員進行技術交流或指導。個人遇到技術困難時，只能憑借私人關系向原來的同事尋求幫助。 　　

4、項目結束時團隊成員的工作安排問題。 　　

如果沒有新的項目需要他們,這些人的就業(yè)就成了問題。如果沒有解決方案會影響員工的積極性，他們會私下尋找就業(yè)機會，當被新單位錄用后就會提出離職。項目團隊成員常常將項目而非整個企業(yè)看做服務對象,當項目完成時，他們就尋找新的挑戰(zhàn)，而不愿意在企業(yè)里任職。