項目經(jīng)理要了解的七類采購問題

采購時會遇到哪些問題?項目管理軟件官方為您整理：很多時候，執(zhí)行組織出于能力、成本考慮，或受質(zhì)量、進度約束，往往不會完全依靠自己的力量完成項目全部工作，而是通過采購，從外部獲取產(chǎn)品、服務(wù)或成果來滿足項目需求。

采購不只是采購經(jīng)理的活，作為項目負責人的PM，更是要管好采購，促成采購結(jié)果為項目目標服務(wù)，但不是所有PM都熟知采購過程，本文總結(jié)了采購中可能會遇到的七類問題，為大家提供些許經(jīng)驗借鑒，以便遇到類似情況時能有效應(yīng)對。

1、自制外購決策不當

案例：某大數(shù)據(jù)項目A，受研發(fā)部門主管壓力，數(shù)據(jù)共享交換平臺采用自研的新平臺，上線后，平臺適配數(shù)據(jù)庫類型不足，數(shù)據(jù)交換性能無法滿足需要，增量交換效果差，迭代進度無法滿足項目需要，導(dǎo)致數(shù)據(jù)歸集工作進展緩慢，后續(xù)數(shù)據(jù)治理與利用進度延期。

解讀：案例主要是自制外購決策不嚴謹或缺失導(dǎo)致的。自制外購決策不能僅考慮成本與領(lǐng)導(dǎo)壓力，要同時從范圍、質(zhì)量、進度等角度充分論證自研或自有系統(tǒng)能否滿足項目使用需要，復(fù)雜的決策情形，要提請項目委員會決策，確保自制外購決策結(jié)果有利于項目目標實現(xiàn)。

2、擅自提高采購標準

案例：某展廳項目B，為迎合甲方高層喜好，對供應(yīng)商提出高標準要求，供應(yīng)商施工后，效果無法達到設(shè)計效果圖要求，引起甲方不滿，項目反復(fù)出現(xiàn)返工改造，項目進度嚴重滯后，遲遲無法驗收，且項目利潤全部挪為變更改造費用。

解讀：案例主要是擅自提高采購標準導(dǎo)致的。高標準必然帶來高投入，PM要管理好客戶期望，組織做好調(diào)研論證，有理有據(jù)的拒絕不合理要求，讓客戶理解不是標準越高越好，避免標準過高帶來的返工、延期、高成本、甚至無法實現(xiàn)等風險。

3、忽視政策標準調(diào)研

案例：某大數(shù)據(jù)項目C，平臺開發(fā)上線階段，上級部門出臺了接入標準要求，項目必須要接入上級平臺，數(shù)據(jù)接入改造的工作量較大，且后續(xù)新生產(chǎn)接口持續(xù)需要改造，無法保證項目常態(tài)化運營使用，導(dǎo)致項目出現(xiàn)重大糾紛，項目進度嚴重滯后。

解讀：案例主要是規(guī)劃時采購技術(shù)方案制定不完善，未能事先關(guān)注行業(yè)政策標準導(dǎo)致的。IT類項目不能僅僅當前夠用就行，一定要充分考慮技術(shù)方案的前瞻性，考慮到主流接入與未來擴展，多借用專家力量，做好技術(shù)方案評審。而且上級部門制定標準不是一朝一夕完成，發(fā)布前定會有很多相關(guān)政策信息，時常關(guān)注行業(yè)發(fā)展，定有所得。

4、采購預(yù)算規(guī)劃不當

案例：某展廳維護項目D，直接參照其他地區(qū)的同類項目分配采購預(yù)算，詢價招標，當?shù)責o潛在供應(yīng)商應(yīng)標，后得知采購預(yù)算低于當?shù)厥袌龀杀�，�?dǎo)致展廳無法及時得到有效維護。

解讀：案例主要是未能充分調(diào)查市場行情，采購預(yù)算設(shè)置不合理導(dǎo)致的。項目情況各異，市場地區(qū)行情也不盡相同，不能僅根據(jù)經(jīng)驗制定預(yù)算，也不要習慣性壓低預(yù)算，搞清當前物價水平，制定合理采購預(yù)算，才能批量吸引優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商前來應(yīng)標競爭。

5、評審標準設(shè)置失衡

案例：某直播展臺項目E，考慮成本因素，招標的商務(wù)權(quán)重較高，且技術(shù)評分點主觀描述較多，導(dǎo)致普通供應(yīng)商評分比優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商還稍高，劣幣驅(qū)逐良幣，導(dǎo)致項目交付效果較差。

解讀：案例是評標辦法設(shè)置不合理導(dǎo)致的。作為PM，要積極爭取同優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作，采購前要同采購經(jīng)理積極溝通，在規(guī)則內(nèi)設(shè)置最優(yōu)評標辦法，保持商務(wù)和技術(shù)權(quán)重合理，評分表述客觀，易于評分和拉開差距，減少最低價中標，篩選出優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

6、采購周期規(guī)劃不當

案例：某網(wǎng)絡(luò)設(shè)備項目F，考慮項目工期緊急，壓縮采購周期，緊急開展招標，因參數(shù)設(shè)置不合理，且無充足答疑時間，導(dǎo)致評標時有效競標人不足3家，導(dǎo)致流標后二次招標，本就緊張的工期，再次受到壓縮。

解讀：案例主要是采購周期規(guī)劃不合理導(dǎo)致的。采購流程有其固有時長要求，是長期實踐形成的，企業(yè)采購行為中，雖無法全按招投標法規(guī)要求的周期嚴格執(zhí)行，也要充分考慮并借鑒其采購周期規(guī)定，制定采購計劃時打好預(yù)留量，為采購流程留出必要的執(zhí)行時間。

7、外部壓力影響干涉

案例7：某集成項目G，供應(yīng)商為甲方領(lǐng)導(dǎo)推薦，單一來源中標，項目推進過程中，合同外增補的設(shè)備報價遠高出市場平均報價，且變更響應(yīng)較慢，服務(wù)態(tài)度傲慢，采購經(jīng)理無法實施有效壓制，導(dǎo)致項目成本提升，收尾緩慢。

解讀：案例是受到甲方干預(yù)采購及合同不嚴謹導(dǎo)致的，采購規(guī)劃時要與甲方明確采購的公平公正與獨立性，減少甲方推薦、單一來源等受外力影響的招標方式，無法避免時，也要嚴謹設(shè)置合同變更條款，明確權(quán)利義務(wù)，確保成本與服務(wù)質(zhì)量可控。

作為PM，不必成為采購管理法律法規(guī)領(lǐng)域的專家，但一定要對采購過程足夠了解，清楚PM與采購經(jīng)理的職責劃分，清楚哪些問題必須要積極推動，哪些問題要提前避開，確保采購活動正常開展，采購結(jié)果促成項目目標達成。希望本文總結(jié)的七類采購常見問題能對PM們有所幫助。