PM2項目管理軟件在煙草行業(yè)技改項目中的應(yīng)用

 

一、公司簡介

 

紅云紅河煙草（集團）有限責(zé)任公司（以下簡稱紅云紅河集團）是中國最大世界第五的煙草工業(yè)企業(yè)集團，是由原紅云煙草集團和紅河煙草集團合并組建，是為煙草為主業(yè)跨行業(yè)跨地域跨所有制經(jīng)營的特大型國有企業(yè)。集團下轄省內(nèi)外的昆明、曲靖、紅河、會澤、昆煙分廠、烏蘭浩特、新疆卷煙廠7個全資煙廠外，還控股山西昆明煙草有限責(zé)任公司、參股內(nèi)蒙古昆明卷煙有限責(zé)任公司。紅云紅河集團擁有云煙、紅河、紅山茶、小熊貓、石林等多個中國“百牌號”產(chǎn)品，其中“云煙”、“紅河”為“中國馳名商標(biāo)”，“中國名牌產(chǎn)品”。

 

二、項目背景

 

• 大型技改項目管理難點

  大型技改工程項目的管理涉及從項目立項，到方案設(shè)計、初步設(shè)計、深化設(shè)計、材料設(shè)備采購、施工配合、質(zhì)量安全等多個方面，其項目管理最大的特點就是：多項目并發(fā)，階段性資源投入以及多部門、多專業(yè)協(xié)作，在這種情況下，很容易出現(xiàn)以下問題：

  1）項目計劃缺乏制定標(biāo)準(zhǔn)，無法將實際進度與計劃進行對比分析；
  2）項目范圍變更缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，項目超期風(fēng)險不可控；
  3）很多項目周期短，成本構(gòu)成復(fù)雜，核算與控制難；
  4）缺乏必要的項目預(yù)算，項目成本無法有效控制；
  5）涉及部門、人員較多，溝通管理難；
  6）材料品牌、種類、規(guī)格型號多，供應(yīng)商和廠商多，設(shè)備采購、物流管理難；
  7）涉及甲方、材料供應(yīng)商、設(shè)計單位、施工單位等方面，管理范圍廣，綜合協(xié)調(diào)控制難
  …………

  上述這些問題，再結(jié)合技改工程項目管理的特點，我們可以這些問題歸集為三個方面：項目體系管理問題，項目流程管理問題，以及項目規(guī)范管理問題。對于大型技改項目而言，項目管理既是一切管理問題的出發(fā)點，又是一切管理問題所期望的終極目標(biāo)。因此，提升項目管理的過程將是一個綜合的管理提升過程，而不是一個僅僅為了提升項目管理而進行的專項管理提升活動。綜合的項目管理提升過程包括項目體系管理、項目流程管理及項目規(guī)范化管理等三個方面。

• 項目整體應(yīng)用目標(biāo)

  通過與集團相關(guān)部門溝通后，從決策層到中層管理人員都非常重視項目管理信息化的建設(shè)，相關(guān)部門人員根據(jù)企業(yè)目標(biāo)管理的要求，結(jié)合集團項目管理信息化建設(shè)上的總體規(guī)劃提出如下要求：

  1）文檔管理(文檔分類管理、查詢、添加且進度管理可以引用)。
  2）合同管理（合同分類管理與項目關(guān)聯(lián)，合同執(zhí)行報表，合同附件）。
  3）系統(tǒng)工具（項目權(quán)限、項目數(shù)據(jù)權(quán)限、功能模塊權(quán)限、（按集團層面、項目組層面通過權(quán)限分配針對項目不同層面進行管理）。
  4）計劃進度管理（實際進度與計劃對比,關(guān)鍵任務(wù)、里程碑事件提醒，關(guān)鍵任務(wù)與里程事件按月查詢。數(shù)據(jù)填報提醒，計劃進度可關(guān)聯(lián)文檔管理、責(zé)任人、費用、設(shè)備等）。
  5）投資管理：項目不同階段按投資估算、概算造價、修正概算、預(yù)算/投標(biāo)報價、合同價、結(jié)算價按照建設(shè)項目、單項工程、單位工程、專業(yè)，根據(jù)計價原則或計價依據(jù)、計價指標(biāo)明確各階段的增減內(nèi)容和投資變動及各“算”間的相互差異。
  6）專業(yè)設(shè)備或?qū)�專賣設(shè)備管理模塊：初設(shè)完成后每個階段進行標(biāo)記，并且可以統(tǒng)計。
  7）系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入簡便，自動生成報表。
  8）形成統(tǒng)一的工作平臺、數(shù)據(jù)共享平臺。
  9）信息提醒與業(yè)務(wù)信息報警（涉及計劃進度、合同及相關(guān)信息）。
  10）發(fā)布公能（法律法規(guī)、政策文件、管理規(guī)定、通知公告、重大突發(fā)事件和會議紀(jì)要，技改動態(tài)等信息）。
  11）項目基本信息（展示項目情況，文字、圖片等信息）。

 

三、系統(tǒng)應(yīng)用模式

 

1、技改項目管理業(yè)務(wù)流程描述

紅云紅河煙草集團作為大型的煙草生產(chǎn)企業(yè)，所涉及到的技改工程項目投資金額巨大，專業(yè)核心技術(shù)突出。此外，項目的周期長，時間跨度大，機械設(shè)備與工程材料紛繁復(fù)雜，對項目過程管理和業(yè)績考核難度較大。集團每年都有大量技術(shù)改造項目與房修項目，從集團的角度出發(fā)針對每個項目的立項、計劃、執(zhí)行、控制、收尾都要進行管理與控制，針對項目計劃、項目招標(biāo)、采購、合同管理、投資管理、項目文檔、項目變更等已經(jīng)建立了相應(yīng)的管理制度與規(guī)章。但目前集團還沒有針對項目全過程管理的信息化系統(tǒng)（涉及多項目管理、計劃編制與跟蹤、合同執(zhí)行狀態(tài)、投資管理、成本管理、項目相關(guān)業(yè)務(wù)流程審批）。因此在集團高速發(fā)展的同時，針對多項目管理、計劃編制與跟蹤、合同執(zhí)行狀態(tài)、投資管理、成本管理等方面相應(yīng)的信息化系統(tǒng),提高項目管理層次，加強項目的科學(xué)化、效率化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。

為適應(yīng)項目管理的專業(yè)化要求，集團設(shè)置了項目部、集團職能部門（操作層）、集團領(lǐng)導(dǎo)層三層管理模式，實現(xiàn)項目計劃、項目合同、項目變更、計劃變更的多級審核機制，項目進度的填報和評估，目標(biāo)成本的制定與審核確定，資金計劃與款項支付控制等多位一體的項目管理流程。

如下圖：技改工程項目管理概要流程

 

 

2、系統(tǒng)應(yīng)用成果

邦永PM2項目管理系統(tǒng)在國內(nèi)第一次實現(xiàn)了對項目的全過程管理，涉及項目前期、招投標(biāo)、設(shè)計、預(yù)算、施工、維保等階段等各個階段。它從進度、成本、質(zhì)量、合同等各個角度分析、控制項目的進展情況，特有的我的辦公室、預(yù)警機制等個性化服務(wù)，能夠為各級領(lǐng)導(dǎo)的決策提供方便、直觀的分析數(shù)據(jù)。同時在吸收和融合國外先進項目管理思想的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)大型技改工程項目的應(yīng)用實踐，發(fā)展和豐富了網(wǎng)絡(luò)計劃圖（工作結(jié)構(gòu)分解WBS、關(guān)鍵路徑法CPM、項目計劃評審技術(shù)PERT及贏得值管理EVMS），從而解決了項目全過程中工期與投資（成本）相結(jié)合的整體結(jié)合和動態(tài)管理的問題，并將進度/投資與目標(biāo)管理模式有機結(jié)合起來，將項目理論和方法變成了富有操作性和切實可行的工具，在大型工程項目有了越來越多的成功應(yīng)用。

通過PM2項目管理軟件實施和應(yīng)用，為保證紅云紅河集團技改工程項目的有序施工、科學(xué)決策、按期完工以及嚴格的進度與成本核算，起到了關(guān)鍵作用那個產(chǎn)生了良好的效果，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1）建立完善的項目進度計劃編制體系

建立技改項目整個工程的四級進度計劃模式：

一級進度計劃---里程碑時間，此計劃由業(yè)主單位根據(jù)項目特性進行確定。

二級進度計劃---二級計劃分為指導(dǎo)性計劃與控制性計劃。指導(dǎo)性計劃由業(yè)主與總承包單位聯(lián)合編制。此計劃根據(jù)里程碑計劃以及項目投資與單位（體）工程的輕重緩急編制，由項目部批準(zhǔn)。控制性計劃在各分承包商（各標(biāo)段）上報并經(jīng)協(xié)調(diào)的詳細施工總進度計劃的基礎(chǔ)上形成。

三級進度計劃---分包商編制的分標(biāo)段詳細施工總進度計劃。此計劃由各分包商根據(jù)指導(dǎo)性二級計劃編制。此計劃反映分包商對所承擔(dān)的項目內(nèi)容的總體安排以及分包商為滿足施工進度要求而要求業(yè)主、監(jiān)理、承包以及其它分包商提供的條件。此計劃由總承包批準(zhǔn)后成為單項工程的總體目標(biāo)進度計劃。

四級進度計劃---由詳細施工總進度計劃滾動編制的作業(yè)實施計劃，此計劃由分包商在三級計劃的基礎(chǔ)上根據(jù)開工時間的前后，逐漸細化而來，是對三級計劃的進一步分解，作為作業(yè)實施與現(xiàn)場進度協(xié)調(diào)的依據(jù)。

各級計劃相互依存，二、三、四級計劃工序間通過工作分解結(jié)構(gòu)編碼WBS對應(yīng)。如下圖：項目計劃甘特圖

 

 

3、項目成本CBS費用分解

如圖四，在對整個技改工程項目進行WBS任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，對整體項目進行CBS費用分解，建立完善的成本核算體系。在項目的不同階段，對投資估算、概算造價、修正概算、預(yù)算/投標(biāo)報價、合同價、結(jié)算價、決算價，按照建設(shè)項目、單項工程、單位工程、各專業(yè)分部分項工程進行分解及管理，實現(xiàn)投資控制。

如下圖：項目成本核算科目

 

 

4、項目投資管理

技改工程項目投資控制包括投資估算、設(shè)計概算、執(zhí)行概算、業(yè)主預(yù)算、概算分析等模塊。采用“靜態(tài)控制、動態(tài)管理”方法，通過設(shè)計概算執(zhí)行概算、業(yè)主預(yù)算、合同執(zhí)行、完成投資的對比分析，最終達到控制投資的目的。

在項目的不同階段（立項階段、準(zhǔn)備階段、實施階段），按照建設(shè)項目、子項目、單項工程、單位工程、各專業(yè)分部分項工程進行分解及管理，實現(xiàn)投資控制。明確各個階段的增減內(nèi)容和投資變動以及各“算”間的相互差異，并根據(jù)項目建設(shè)管理需要，定期生成差異總表，分年投資計劃。如圖五執(zhí)行概算分析表。

如下圖：執(zhí)行概算分析

 

 

5、領(lǐng)導(dǎo)層WEB應(yīng)用

PM2項目管理系統(tǒng)WEB應(yīng)用給領(lǐng)導(dǎo)層提供了更為友好的操作感受和體驗，通過瀏覽器訪問實現(xiàn)與客戶端/服務(wù)器的數(shù)據(jù)交互。通過瀏覽器實現(xiàn)報表的快速查詢與項目過程各類單據(jù)審批，并實現(xiàn)多客戶端（瀏覽器、智能手機、手持設(shè)備等）的快速訪問。

如下圖：WEB應(yīng)用

 

 

 

四、系統(tǒng)框架與網(wǎng)絡(luò)拓撲

 

紅云紅河集團是一個全國性的特大型煙草生產(chǎn)企業(yè)、其分公司及控股公司分布于云南、山西、內(nèi)蒙古等地。因此，我們在構(gòu)架網(wǎng)絡(luò)時，首先考慮的是滿足集團總部的項目數(shù)據(jù)實時性處理能力；從現(xiàn)有技術(shù)的成熟性考慮，采用總部及分公司均建立本地數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的實現(xiàn)方式，通過母公司對子公司定時的復(fù)制數(shù)據(jù)及專線連接兩種方法并用，從而達到數(shù)據(jù)實時查詢與傳遞，減輕母公司的數(shù)據(jù)存儲的壓力。

如下圖：網(wǎng)絡(luò)拓撲圖

 

 

項目現(xiàn)場又包括分公司、技改指揮部、項目公司和監(jiān)理公司三個子網(wǎng)。遠程用戶通過VPN連接或直接通過PM2遠程管理功能進行訪問。

 

五、結(jié)語

 

邦永項目管理系統(tǒng)的實施工作經(jīng)過邦永顧問團隊歷經(jīng)3個月的工作，經(jīng)歷了需求調(diào)查、總體設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼測試和實施運行等軟件生命周期的全部階段，經(jīng)過近半年的運行，已經(jīng)在工程進度、成本控制、庫存及采購等多方面取得了顯著的效果，這也正如我們所講“我們提供的不僅僅是軟件，而是一整套項目管理的思想體系和實際操作方法，進而使我們與業(yè)主方、承包商、監(jiān)理單位溝通的標(biāo)準(zhǔn)語言”。

 

客戶評價

 

邦永項目管理系統(tǒng)的實施工作經(jīng)過邦永顧問團隊歷經(jīng)3個月的工作，經(jīng)歷了需求調(diào)查、總體設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼測試和實施運行等軟件生命周期的全部階段，經(jīng)過近半年的運行，已經(jīng)在工程進度、成本控制、庫存及采購等多方面取得了顯著的效果，這也正如他們所講“他們提供的不僅僅是軟件，而是一整套項目管理的思想體系和實際操作方法，進而成為我們與業(yè)主方、承包商、監(jiān)理單位溝通的標(biāo)準(zhǔn)語言”。

 

行業(yè)典型客戶

 

上海煙草集團公司、紅云煙草集團有限責(zé)任公司、紅塔煙草集團大理廠、廣西中煙集團……

 

了解詳細應(yīng)用情況及索取行業(yè)解決方案：